Delo na daljavo v marsikaterem podjetju danes ni več nagrada iz ‘predkoronskih’ časov, temveč nuja. Nekatera to obdobje doživljajo kot krizo, ki jo je potrebno prevedriti, druga – nekatera že v času prvega vala – so zavzela bistveno bolj inovativno držo. Kot pravi Blaž Branc, ustanovitelj in direktor podjetij Baltazar Consulting in NewcompanyX, ki je v 17-ih letih na vodstvenih položajih sodeloval s podjetji, kot so Austrian Airlines, Toshiba, Simobil, Hewlett-Packard in drugimi, je čas, »da vsi skupaj nehamo delovati začasno in začnemo razvijati podjetje, ki bo lahko delovalo hibridno.« Z njim smo se pogovarjali o stanju in prihodnosti dela na daljavo ter pomenu razvojnega razmišljanja in delovanja vodij.
Gospod Branc, s kakšnimi zmotami ali strahovi glede dela na daljavo se pri vašem delu najpogosteje srečujete? Tako na strani menedžerjev kot zaposlenih …
»Občutki, povezani z delom na daljavo, se močno razlikujejo med podjetji. Mnoga podjetja so imela uveljavljeno (delno) delo od doma še iz časa pred korono. Preostala pa se zelo enostavno delijo v tri skupine. V prvi so podjetja, ki kar nekako v redu shajajo – za silo bodo preživela, delo na daljavo nekako prenašajo. V drugi so podjetja, kjer tako zaposleni kot vodstvo prepoznavajo prednosti dela od doma in ga želijo, delno ali v celoti, obdržati tudi po koncu karantene – kot npr. Siemens. Tovrstna podjetja bodo ne le preživela, ampak izkoristila krizo sebi v prid. V tretji skupini pa so podjetja, ki imajo z organizacijo dela velike težave.
Seveda se odgovor nanaša na sloj zaposlenih, ki delo dejansko lahko opravlja tudi na daljavo. Delo na daljavi v proizvodnji je nesmisel, so pa podjetja pripravljena preizkusiti, kje so meje. Tukaj so močno v prednosti proizvodna podjetja, ki so v preteklih petih letih vlagala v t.i. pametne tovarne, robotizacijo in avtomatizacijo. Bližje kot so digitalnim dvojčkom in podobno, bolje jim gre.
Največja zmota, ki jo srečujem pri podjetjih, je, da prehitro obupajo in gredo v ‘se nič ne da narediti’. Zdaj je čas za vse, da natreniramo inovativno mišico. Pri tem so bolj uspešni tisti, ki so se v preteklosti že kdaj morali ‘na novo izumiti’ – sebe in svoje podjetje.«
Zdaj je čas za vse, da natreniramo inovativno mišico.
Pravite, da je delo na daljavo lahko celo bolj učinkovito od dela v pisarni. Nam lahko predstavite kakšen primer, ki ga poznate iz prakse?
»Res je, lahko. Naše podjetje je v letu 2020 uspelo zabeležiti 35-odstotno rast, delno tudi na račun spletnega izvajanja poslovnih sestankov, izobraževanj in svetovanja. Dopoldne smo namreč lahko delali z naročnikom iz Kočevja, čez eno uro pa že z naročnikom iz Dravograda. To prej ni bilo mogoče. Saj poznate slovensko poslovno kulturo: za vsako najmanjšo stvar ‘hop’ v avto in nekam na sestanek.
Dobro poznam recimo podjetje iz dogodkovne industrije, ki že leta sanjari o lastnih produktih. Pomlad jih je sicer precej zdesetkala, vendar so se čez poletje sestavili in uspeli do jeseni razviti na-korono-odporne digitalne produkte. Direktor sam pove, da če bi imeli rednega dela toliko kot pretekla leta, svojih produktov verjetno ne bi nikoli razvili. Res je, prej so imeli več dela, tudi več prometa. Je bila pa dodana vrednost slabša, kakor je pri večini poslovnih dejavnosti, ki se ne spreminjajo dosti, prag za vstop vanje pa je relativno nizek.
Sploh pa zadnje mesece slišim od mnogih direktorjev in vodij, da uspejo od doma narediti več pomembnih, razvojnih stvari kot kadar so v pisarni, kjer jih stalno nekdo potrebuje.«
Delo od doma ali delo na daljavo? Kateri izraz je bolj primeren?
»Bolj univerzalen je delo na daljavo. Vsem, ki delajo od doma, predlagam, da si poiščejo prostor, ki bo ločen od družinskega življenja. Manjšo pisarno dobite že za 150 EUR na mesec. Vsekakor je vredno razmisleka. Druga možnost je kombinirano delo v rotaciji. Primer: če vas je bilo prej v pisarni pet, se s sodelavci dogovorite, da hodita v pisarno samo dva, trije pa delajo od doma. Naslednji teden se zamenjate.«
Kaj bi se s prehodom na delo na daljavo moralo spremeniti za vodje? Kako bi ti morali prilagoditi svoje vodenje? S kakšnimi ‘orodji’ in znanji bi se morali opremiti?
»Upam, da so se vodje že prilagodili, saj smo že več kot 20 tednov v karanteni. Vodje seveda primarno skušajo prevzeti nadzor nad situacijo, to pa z namenom, da bi čim bolje vodili redne procese.
Prva stvar, ki se mora spremeniti za vodje, je način, kako so vodeni oz. menedžerirani. Kar pa se tiče rednega dela vodij, potrebujejo dve ključni orodji. Prvo je spletni program za načrtovanje nalog sodelavcev in spremljanje realizacije. Drugo pa je uveden stil vodenja s cilji v kombinaciji s poročanjem. Za prvo orodje je verjetno potrebno sodelovanje IT -službe, za drugo točko pa vodstvene veščine.«
Prva stvar, ki se mora spremeniti za vodje, je način, kako so vodeni oz. menedžerirani.
Kaj pa odnos vodij do svoje ekipe? Skupnih odmorov za kavo in malic več ni …
»Res, kavice vsi pogrešamo. Če sva zelo iskrena lahko rečeva, da bodo vodje, ki so že pred korono veliko vlagali v dober odnos v svoji ekipi, našli načine tudi zdaj, v teh ‘časih na daljavo’. Skoraj si ne predstavljam predanega vodje, ki ji počutje ekipe veliko pomeni, a že 9 mesecev ne najde nobene ideje, kako ohranjati stik z ekipo. Najboljši nasvet, ki ga lahko dam vodjem, je, da postanejo mojstri spletne komunikacije: Poiščite trening na temo facilitacije spletnih dogodkov. Naj vam spletna komunikacija zleze pod kožo, na dober način.«
Mnoga slovenska podjetja so si v zadnjih desetih mesecih nabrala že veliko izkušenj z delom na daljavo. Pa bi lahko rekli, da ga obvladajo? Kje vidite največji manko?
»Podjetja so v letu 2020 predvsem reševala svoje procese, torej opravljala tekoče nujne naloge. In to je v redu. Ampak vodje se ne smejo ukvarjati samo s tem. Nujno je, da vodje razmišljajo tudi razvojno. Pogosto je za vodje največje darilo tale provokacija: kako bi se lotili stvari, če bi vedeli, da nas čaka skupno še 2 leti negotovosti in več kot 50 tednov popolne karantene?
Čas je, da vsi skupaj nehamo delovati začasno in začnemo razvijati podjetje, ki bo lahko delovalo hibridno, torej tako v izolaciji sodelavcev kot v stiku. Ugledno raziskovalno podjetje Gartner je v webinarju novembra 2020 že napovedalo, da bo večina velikih podjetij obdržala ukrepe tudi po tem, ko se bo večji del kolektiva že cepil. Bistveno več bi morale ekipe razmišljati tudi o t.i. post-covid svetu. V teh intuicijah in trendih so poslovne priložnosti.«
Čas je, da vsi skupaj nehamo delovati začasno in začnemo razvijati podjetje, ki bo lahko delovalo hibridno, torej tako v izolaciji sodelavcev kot v stiku.
Kaj bomo torej ustvarjali med korona krizo, kar se bo prodajalo takoj, in kaj bomo ustvarili, kar se bo prodajalo po krizi?
»Za odgovore na to vprašanje potrebujejo vodje pet ključnih orodij in vzvodov. Najprej je to jasna komunikacija z vodstvom/direktorjem (strategija, usmeritev, viri), nato sposobnost vodenja kreativnih in inovativnih delavnic s svojimi sodelavci (facilitacija). Tretje orodje so veščine sodelovanja z ostalimi vodji v podjetji. Vodje potrebujejo tudi razvit občutek za ‘vohanje’, kam se bo premikala dodana vrednost v bližnji prihodnosti. Kot peto ključno orodje pa vidim veščine uporabe spletnih programov za sodelovanje (kot so npr. Jamboard, Miro ipd.). Če se vodje v podjetju še ne dobivajo redno na ‘Zoom pivu’ in razpravljajo o tem, kaj se bo prodajalo jutri, je skrajni čas, da s tem začnejo.«
Če se vodje v podjetju še ne dobivajo redno na ‘Zoom pivu’ in razpravljajo o tem, kaj se bo prodajalo jutri, je skrajni čas, da s tem začnejo.
Naj delo na daljavo vodi zaupanje ali nadzor?
»Delo na daljavo naj vodi jekleni dvojec: planiranje in poročanje. Ko poročanje začne delovati, nadzor skoraj ni več potreben. Ironično je to tudi trenutek, ko se naravno vzpostavi zaupanje. Pomislite; če gremo na kolegiju čez plan prejšnjega tedna in vsi poročamo o zaključenih nalogah, ali ni to osnovna podlaga za pravi ekipni duh? Kaj šele, če kdo prispeva dobro idejo, za katero je očitno, da za njo stoji veliko razmišljanja?«
Ko poročanje začne delovati, nadzor skoraj ni več potreben. Ironično je to tudi trenutek, ko se naravno vzpostavi zaupanje.
Kako pa lahko vodja na daljavo prispeva k spodbujanju razvoja nove dodane vrednosti?
»Super vprašanje. Govoriva torej o tem, kako naj vodja vodi inovativni proces, da bi kar najhitreje prišli do konkretnih in uporabnih rezultatov. Moje priporočilo bi bilo, da naj vodja obvlada vsaj en program za spletno sodelovanje oz. metodo dizajnerskega razmišljanja (ang. design thinking). Najprej mora sam res dobro razumeti, zakaj je nujno, da vlaga svojo energijo v tovrstno delo s svojo ekipo, proces pa naj začne s tem, da jasno opredeli okvir, kontekst, potrebo in predlaga prve ideje ter jih tudi argumentira.«
Menedžment razumete kot vodenje vodij in pravite, da je ravno to leto 2020 najbolj postavilo na preizkušnjo. Lahko to pojasnite?
»Korona je vodje ‘resetirala’. Čas je, da management vodje ponovno ‘nastavi’ na razvojno, prebojno miselnost. Če so vodje pripravljeni na naslednji korak, odlično. Če še niso, bi bil morda na mestu strokovni ‘timbilding’. Spletni, seveda. Kavo in rogljič si boste uredili sami, ostalo bomo naredili enako dobro, kot če bi delali na lokaciji. Management naj torej poskrbi za standardizacijo spletnega sodelovanja in vodenja, naroči izobraževanja, začrta okvire za razvoj itd.«
Čas je, da management vodje ponovno ‘nastavi’ na razvojno, prebojno miselnost. Če so vodje pripravljeni na naslednji korak, odlično. Če še niso, bi bil morda na mestu strokovni ‘timbilding’.
Koliko pri delu na daljavo trpi pripadnost ekipi?
»Nič. Trpeli bodo tisti, ki že prej niso bili ekipa. Če ste ekipe uspeli zgraditi pred korono, boste nagrajeni. Kar pa ne pomeni, da vam ni potrebno ekip razvijati naprej!«
Kakšno je po vaši oceni pravo razmerje med delom na daljavo in delom v pisarni? In katere so morebitne druge ‘sestavine’ uspešnega dolgoročnega dela na daljavo (ki sega onkraj pandemije novega koronavirusa)?
»Moj normativ za leto 2022 in naprej je 50-50 za vse poslovne stvari. To pomeni, da bom leta 2022 potoval polovico manj kot leta 2019. Ampak to istočasno tudi pomeni, da bom na Zoomu prebil pol manj časa kot leta 2020.
Podjetja se zdaj pripravljajo na to, koliko bodo lahko v prihodnosti delala na daljavo in kako. Danes se je potrebno odločiti, da bomo podprli in razvili hibridno obliko dela. Če bi moral strašno poenostaviti vse skupaj, bi rekel, da bo delo na daljavo nagrada za vse managerje in vodje, ki bodo uspeli iz svojih ekip in sodelavcev narediti zrele profesionalce, ki bodo lahko uspešno sodelovali v procesu, ki ne potrebuje nadzora, ampak natančne dogovore manager – vodje, jasna pričakovanja vodja – ekipa, participativno vodenje s cilji ter poročanje z rezultati in predlogi (stalnih) izboljšav.
Takšno kulturo bi seveda morali vzpodbujati že pred leti. Zdaj imamo novo priložnost, ker je kontekst popolnoma nov. Prosim preberite zadnja dva stavka še enkrat.«
Takšno kulturo bi seveda morali vzpodbujati že pred leti. Zdaj imamo novo priložnost, ker je kontekst popolnoma nov. Prosim preberite zadnja dva stavka še enkrat.
