Zelo je koristno, da si kot vodja vzamemo nekaj malega lasa in se priučimo delegiranja. Tako za zaposlene kot za vodje je namreč delegiranje zelo pomembno. In kljub morebitnim notranjim zadržkom vodje za zaposlenega, ki mu je naloga delegirana, in za širšo ekipo izrednega pomena, poudarja coachinja in svetovalka podjetjem dr. Marijeta Kobetič.
Z njo smo se pogovarjali o večplastnem pomenu delegiranja, opozorilnih znakih slabega delegiranja in premalo delegiranja, zadržkih in izzivih vodij ter nalogah, ki jih nikoli ne smemo delegirati.
Kakšni so opozorilni znaki, da ne/premalo delegiramo?
»Obstaja več znakov, ki nam to jasno kažejo. Naj navedem samo nekaj ključnih, po katerih lahko prepoznamo, da je naše delegiranje pomanjkljivo: Opazimo, da se naši podrejeni dolgočasijo. Zaposleni imajo pravico do odmora, vendar vodja ve, kateri člani ekipe imajo premalo dela in se posledično dolgočasijo. Če vidimo, da so podrejeni preveč zatopljeni v telefone, socialna omrežja, veliko časa preživijo na pavzah in klepetajo s sodelavci, medtem ko sami ostajamo v službi dlje časa, si težko privoščimo dopust, nosimo delo domov, potem je to lahko znak, da premalo delegiramo.
Če še vedno večino časa opravljamo naloge, ki smo jih izvajali pred napredovanjem, to kaže na pomanjkljivo delegiranje. Napredovanje prinaša nove odgovornosti, vključno s tem, da moramo prenesti nekatere stare naloge na druge člane ekipe.
Zamujanje rokov lahko prav tako signalizira, da premalo delegiramo. Če roke zamujamo, je to verjetno posledica preobremenjenosti, saj si želimo vse naloge opraviti sami, vključno z operativnimi in s tistimi, ki jih zahteva vodstveni položaj, kot je vodenje ljudi in sprejemanje strateških odločitev.
Drugi znaki vključujejo težave pri odločanju za dopust, občutek nenadomestljivosti na delovnem mestu, pogosta vprašanja podrejenih za vsako odločitev ter pomanjkanje rasti in napredka zaposlenih na delovnem področju. Vse to skupaj kaže na potrebo po izboljšanju načina delegiranja in boljšem razporejanju nalog znotraj ekipe.«
Kaj pa, da ne znamo delegirati?
»Očiten znak pomanjkljivega delegiranja je, ko prevzamemo nazaj delegirano nalogo, bodisi zaradi nezadovoljive izvedbe bodisi zato, ker oseba, ki ji je bila naloga zaupana, nalogo ni dokončala. Čeprav smo navidezno delegirali, v resnici nismo v celoti prenesli odgovornosti za nalogo. To se odraža v dejstvu, da naloga ni bila zadovoljivo opravljena. Pomembno je razumeti, da delegirane naloge nikoli ne bi smeli vzeti nazaj, temveč bi morali zaposlenega opolnomočiti in motivirati, da nalogo opravi kakovostno in jo tudi dokonča.
Prav tako, če še vedno nosimo odgovornost za izvedbo naloge. Čeprav nalogo predamo, to storimo nepopolno, brez potrditve, ali je zaposleni pravilno razumel, kaj mora narediti, kako naj izgleda narejena naloga, kakšne so podrobnosti … Nadalje še preverjamo napredek tako, da to povzroči frustracijo med zaposlenimi. Končni rezultat je, da v resnici odgovornost za nalogo ne prevzame oseba, ki smo ji jo delegirali, kar jasno kaže na pomanjkljivo delegiranje.
Še en znak, da ne obvladamo delegiranje, je dodelitev naloge osebi, čeprav vemo, da je ne bo dokončala ali izvedla. To lahko pomeni, da nismo izbrali prave osebe za nalogo ali pa nismo določili prave naloge za delegiranje. Ključno je izbrati osebo, ki ima na voljo dovolj časa, je zainteresirana za nalogo, je tesno povezana s problemom, ji bo naloga koristila in je zanesljiva. Če tega nismo preverili vnaprej, obstaja tveganje, da naloga ne bo izvedena. Poleg tega moramo delegirati naloge, ki so primerne za delegiranje – redne, pogoste, rutinske, tiste, pri katerih bomo lahko pokazali, kako se izvajajo, in ne bo potrebno več nenehno preverjanje.«
Je delegiranje enostavno ali pa je to veščina, ki se jo je potrebno naučiti?
»Mislim, da je delegiranje enostavna veščina, ki jo je možno osvojiti v relativno kratkem času. Prvi korak je spoznavanje osnov delegiranja, nato pa postopno vključevanje tega v prakso. Dodala bi še, da bi bilo v tem procesu koristno imeti od ene do dve uri mentoriranja s strokovnjakom za delegiranje. Vodja lahko pretehta svoj napredek, preveri, kako dobro mu gre razvijanje te veščine, in prepoznava, kaj že dobro dela ter kje bi se lahko še izboljšal.
Delegiranje je veščina, ki se je naučimo, vendar nas včasih notranja prepričanja ovirajo, da bi jo uspešno uporabljali. Eno od teh prepričanj je lahko strah, da bodo drugi mislili, da se izogibamo delu in preprosto prelagamo odgovornosti, ki bi jih morali prevzeti sami. To prepričanje pa seveda ni resnično. Včasih se ljudje niti ne zavedajo, da imajo takšne notranje omejitve, ki lahko dodatno otežijo proces delegiranja.«
Zakaj je delegiranje pomembno?
»Delegiranje prinaša pomembne koristi za vodje in zaposlene. Z vidika vodje omogoča, da se osredotoči na svoje zaposlene, spremlja njihov razvoj, prepoznava njihove moči in šibkosti ter ocenjuje, kako uspešni so pri določenih nalogah. Hkrati omogoča vodji, da vzpostavi boljše ravnotežje med osebnim in poslovnim svetom. Delegiranje nalog prav tako omogoča pridobitev vpogleda v sposobnosti zaposlenih in lahko zmanjša možnosti za napake.
Z vidika zaposlenih pa je delegiranje odlična priložnost za razvoj veščin. S tem, ko jim zaupamo določene naloge in odgovornosti, spodbujamo njihov profesionalni razvoj.
Imela sem primer coachinga z zaposlenim, ki mi je zaupal, da je na delovnem mestu že pet let in v tem času ni pridobil nobene nove veščine. Kasneje sva ugotovila, da ima njegov vodja težave z delegiranjem – večino stvari naredi sam, redko je kakšno nalogo predal. S tem je prikrajšal svoje zaposlene za razvoj in nadgrajevanje kompetenc. Sebi pa je povzročal škodo, ker je imel preveč dela in ni mogel vsega usklajevati.
Zaposleni, ki opravljajo naloge in prevzemajo odgovornosti, krepijo svoj angažma in pripadnost podjetju. Poleg tega se počutijo zaupanja vredne, saj jim je vodja zaupal, da bodo uspešno izpeljali dodeljene naloge. Ko zaposleni uspešno opravijo delo, se povečajo možnosti za pohvalo, kar na dolgi rok prispeva k izgradnji dobrih odnosov in vzdržuje motivacijo zaposlenih za učinkovito delo.«
Slovenci smo v času pandemije popolnoma spremenili mnenje o temeljnih vrednotah, ki si jih želimo na delovnem mestu. V letu 2020 je bil na prvem mestu vrednot dober odnos s sodelavci (raziskava Global Talent Survey 2020 o mobilnosti in preferencah iskalcev zaposlitvenih priložnosti). Ima to kak vpliv na (ne)delegiranje?
»Menim, da se ta dva vidika lepo dopolnjujeta. Dober odnos s sodelavci predstavlja ključno osnovo za uspešno delovanje ekipe in skupno doseganje ciljev. Gradnja dobrega odnosa temelji na zaupanju, kar zahteva nenehno delo in vlaganje. Včasih smo nagnjeni, da zaupanje in odnose jemljemo kot samoumevne. Za uspešno delegiranje je bistvenega pomena imeti trdne odnose in visoko stopnjo zaupanja v ekipi.
Predstavljajte si ekipo, v kateri vladajo slabi odnosi. Vsak posameznik je osredotočen nase, ne skrbi za uspeh drugih ali produktivnost ekipe pri doseganju skupnih ciljev. V takšnem okolju, kjer primanjkuje spodbude, je težko delegirati. Zaposleni ne bo sprejel naloge od vodje kot nekaj pomembnega. Verjetno jo bo opravil manj uspešno, saj ne bo deležen pomoči drugih, hkrati pa bo tudi težje iskal pomoč, saj zaradi pomanjkanja zaupanja ne bo želel pokazati ranljivosti.
Delegiranje je mogoče le v okolju, ki temelji na zaupanju, dobrih odnosih in učinkoviti komunikaciji v ekipi. To je temeljni predpogoj za uspešno sodelovanje in doseganje skupnih ciljev.«
Kakšni so najpogostejši zadržki pri delegiranju?
»Zadržke lahko iščemo v sebi ali zunaj sebe. Iz izkušenj pa lahko potrdim, da je večina razlogov, zakaj ne delegiramo, v nas.
En izmed razlogov je lahko pomanjkanje zaupanja v to, da bo naloga pravilno izvedena. Nezaupanje izvira iz različnih razlogov, na primer slabe pretekle izkušnje z zaposlenim, zaradi česar mu ne zaupamo več. Obnovitev zaupanja zahteva delo na izboljšanju medsebojnih odnosov. Vodja mora poskrbeti za ustrezno raven zaupanja v ekipi, kjer zaupajo tako zaposleni vodji kot tudi vodja zaposlenim. Brez vzpostavljenega zaupanja je tudi delegiranje manj učinkovito.
Tudi perfekcionizem lahko predstavlja zadržek pri delegiranju. Nekateri težimo k popolnosti, zato raje opravimo nalogo sami, ker verjamemo, da jo bomo izvedli bolje, v skladu s postavljenimi kriteriji. V tem primeru pogosto pozabljamo, da bi lahko te kriterije skomunicirali z drugimi in da bi tudi drugi lahko bili uspešni pri izvedbi.
Pogost zadržek je tudi misel, da nimamo dovolj časa, da bi razložili, kako opraviti nalogo. Dejansko pa gre za investicijo časa, ki jo vložimo na začetku, da bi kasneje, ko oseba postane samostojna pri izvajanju naloge, prihranili čas.
Občasno se lahko pojavi zadržek, da ne želimo obremenjevati drugih, ker so že tako ali tako obremenjeni. Pri tem je pomembno pretehtati, ali zaposleni dejansko ima čas za prevzemanje dodatnih nalog. Včasih pa ta zadržek izhaja iz globljih strahov, na primer strahu pred neodobravanjem ali strahu pred tem, da bi drugi mislili, da se izogibamo delu.
Včasih se lahko pojavi tudi preprosta težava, ko ne vemo, kako pristopiti k delegiranju. V takih primerih nam manjkajo veščine, ki jih lahko hitro pridobimo skozi delavnice ali individualno svetovanje.«
Po podatkih Gallupove študije direktorji, ki so uspešni pri delegiranju, ustvarijo 33 odstotkov večji prihodek. Kako smo pri delegiranju uspešni?
»To študijo sem brala nekaj časa nazaj in se z njo popolnoma strinjam. Vodje, ki primerno delegirajo, so uspešnejši, saj se osredotočajo predvsem na končni rezultat in manj na sam proces. Pri delegiranju bolj poudarjamo cilj, pri čemer proces prepustimo zaposlenemu, da samostojno odloči, kako bo dosegel želene rezultate.
Poleg tega vodje, ki delegirajo, razpršijo delo med več ljudi. S tem se odrečejo popolni kontroli nad vsemi nalogami in hkrati izkazujejo zaupanje v svojo ekipo, da zmore opraviti dodeljene naloge. To ustvarja pozitivno timsko dinamiko, saj člani ekipe ne delajo le za lastno korist, temveč za skupno dobro, kar vodi do boljših rezultatov.
Vodje, ki delegirajo, imajo dodaten čas, ki ga lahko namenijo razvoju zaposlenih, njihovemu zadovoljstvu, spodbujanju zavzetosti ter obravnavanju strateških nalog in širitvi poslovanja. Vse to skupaj prinaša boljše rezultate dela in povečuje prihodek, kar potrjuje pozitiven vpliv učinkovitega delegiranja na organizacijo.«
Kateri so najpogostejši izzivi pri delegiranju?
»Vodje pogosto nepravilno dojemajo bistvo delegiranja in ne razumejo v celoti, koliko nalog bi morali v resnici prenesti na druge. Prav tako se soočajo s izzivom, da se ne znajo pravilno lotiti procesa delegiranja. Še zlasti mladi vodje pogosto potrebujejo dodatne veščine in usmeritve, kako učinkovito delegirati. In zato bi bilo smiselno, da se udeležijo treningov in svetovanj, ki bi jim omogočila nadgradnjo kompetenc na področju delegiranja.
Temelj za učinkovito delegiranje je gotovo dobra timska dinamika, ki se začne pri vzpostavljanju zaupanja v ekipi. Gradnja zaupanja je ključna za uspešno izvajanje delegiranja nalog, saj spodbuja boljše sodelovanje in povečuje verjetnost uspešnega izpolnjevanja nalog v ekipnem okolju.«
Kako zagotoviti uspešnost delegiranja in se izogniti mikromenedžmentu?
»Pogosto se postavlja vprašanje, kaj je razlika med delegiranjem in mikromenedžiranjem. Razlika izhaja iz osredotočenosti na cilj.
Pri delegiranju je ključno, da jasno določimo, kaj želimo doseči in kako želimo, da končna naloga izgleda. Ko imamo te informacije, lahko nalogo zaupamo zaposlenemu, pri tem pa predamo vse podrobnosti o tem, kako naj končna naloga izgleda. Ne izpuščamo podrobnosti, ker pričakujemo, da zaposleni že ve, kaj je potrebno storiti. Pomembno je, da določimo tudi datum, do kdaj naj bi bila naloga zaključena, preverimo razpoložljivost zaposlenega ter mu dovolimo svobodo pri izbiri rešitve. Proces izvajanja naloge postane odgovornost od zaposlenega, pri čemer se lahko dogovorimo za preverjanje napredka. Na primer, lahko se dogovorimo, da se srečamo čez teden dni, preverimo napredek in ponudimo pomoč, če je potrebna.
V nasprotju s tem bi mikromenedžiranje pomenilo, da nalogo predamo zaposlenemu, vendar mu ne postavimo roka ali jasnih ciljev. Nato ga redno sprašujemo o napredku, mu dajemo nove ideje in na koncu opravimo velik del dela sami.
Ponovno poudarjam, da je ključna razlika v tem, da jasno definiramo cilje in jih komuniciramo zaposlenemu, mu pa hkrati zagotovimo dovolj svobode, da samostojno odloči, kako bo dosegel te cilje, pri čemer smo na razpolago za podporo.«
Ali lahko delegiramo preveč?
»Seveda. Vedno je mogoče pretiravati v eno ali drugo smer. Bolj kot na količino pa je potrebno biti pozoren na to, katere vrste nalog lahko delegiramo, da ne delegiramo napačne naloge. Izvajamo selekcijo nalog, ki jih bomo predali zaposlenim, pri čemer upoštevamo njihove sposobnosti in motivacijo za opravljanje naloge. Delegiramo tiste naloge, ki so rutinske, se redno ponavljajo in so pogoste. Ko enkrat pokažemo, kako se določena naloga opravi, pričakujemo, da zaposleni to zna samostojno izvajati brez nenehnega ponavljanja in nadzora.
Vendar pa obstajajo naloge, ki jih nikoli ne delegiramo, predvsem tiste, ki so povezane z vodenjem ljudi, kot so zaposlovanje, discipliniranje, nagrajevanje, ocenjevanje dela in odpuščanje. Te naloge zahtevajo posebno pozornost in vodstvo ter niso primerne za delegiranje.«
