(intervju) Medgeneracijsko sodelovanje ima temelje v organizacijski kulturi

Da še nikoli ni bilo na delovnem mestu istočasno prisotnih toliko generacij, je le eden od razlogov, zakaj je danes v ospredju tematika medgeneracijskega sodelovanja. Dodatno jo je namreč podčrtalo tudi vsesplošno pomanjkanje kadrov in s tem očitna potreba v polnosti izkoristiti celoten kadrovski potencial organizacije.  

V prednosti so podjetja, ki so se pomena medgeneracijskega sodelovanja zavedala že v preteklosti, vendarle pa ni prepozno niti za podjetja, ki so pripravljena prilagoditi pristope za vodenje in uspešno komuniciranje z zaposlenimi različnih generacij.  O medgeneracijskem sodelovanju, h kateremu je nepričakovano pozitivno prispevala pandemija novega koronavirusa, smo se pogovarjali s strokovnjakinjo kadrovskega managementa dr. Sergejo Planko.

Tudi v kadrovskem smislu se “danes” nahajamo v posebni situaciji, ko je obenem delovno aktivnih največ različnih generacij, hkrati pa se soočamo z vse bolj perečim problemom pomanjkanja delovne sile. Medgeneracijsko sodelovanje tako več ni samo priporočljiva kadrovska smernica podjetij, temveč nuja za dolgoročnejšo uspešnost podjetja?

“Absolutno, trenutna situacija je res nadvse kompleksna in raznolika. Če kdaj, potem se zdaj vidi, kako pomembno je ustrezno razvito, organizirano in razvojno usmerjeno kadrovsko področje ter načrtna dolgoročna skrb za zaposlene. Podjetja, ki so se že v preteklosti zavedala pomena intelektualnega kapitala za razvoj in obstoj podjetja, imajo zdaj bistveno boljše izhodišče kot podjetja, ki se resnične vrednosti pomena urejenega kadrovskega področja začenjajo zavedati šele zdaj. Menim, da je medgeneracijsko sodelovanje usmerjenost podjetja, ki ima svoje temelje že v organizacijski kulturi, kjer se nahajajo vrednote, ki jim želimo v podjetju slediti. Osnova za vse so po mojem mnenju dobri medsebojni odnosi, ki temeljijo na spoštovanju vseh zaposlenih, brez raznih diskriminacij. Tudi kakšne na prvi pogled ‘nedolžne’ šale o mlajših ali starejših lahko počasi in nevede snujejo izhodišče za utrjevanje ali snovanje starostnih stereotipov. Lahko rečemo, da je usmerjenost v medgeneracijsko sodelovanje torej že neka osnovna usmerjenost podjetja glede vrednot in organizacijsko zaželenega vedenja, ki ga želi spodbujati in promovirati.”

Menim, da je medgeneracijsko sodelovanje usmerjenost podjetja, ki ima svoje temelje že v organizacijski kulturi, kjer se nahajajo vrednote, ki jim želimo v podjetju slediti.

Morda je dobro, da najprej opredelimo razumevanje termina “generacija” – kaj je za vas generacija?

“Po definiciji Slovarja slovenskega knjižnega jezika (2018) jo »predstavljajo ljudje približno iste starosti, ki živijo v istem času in imajo podobne interese ali nazore«.

Strauss in Howe pojasnjujeta, da predstavljajo generacije koncept kohort, kjer združujeta starostno determinanto in dogodke, ki so skupni določeni kohortni skupini – generaciji, ki je rojena v določenem obdobju. Značilno torej je, da so vsi pripadniki kohortne skupine doživljali ključne družbene dogodke (vojne, krize, spremembe političnih sistemov, v zadnjem obdobju pa zagotovo bliskovit razvoj tehnologije) v enakem starostnem obdobju, kar jih še posebej determinira in oblikuje. Tako se lahko iz čisto praktičnega vidika, če smo nekoliko zgodovinsko usmerjeni, spomnimo, da so recimo celo generacijo moških družili podobni nostalgični spomini na služenje JLA, ki so bili neusahljiv vir raznih pripovedovanj in podoživljanj. To je bilo neko skupno izhodišče, ki jih je sooblikovalo in gradilo delček skupne identitete in spominov. Med koronasituacijo in restriktivnimi ukrepi smo mnogokrat slišali opozorila, kako bodo npr. ukrepi šolanja na daljavo vplivali na cele generacije otrok. Vsak posameznik je namreč neizbežno vpet tudi v družbeno socializacijo, ki se pretaka izven meja nuklearne družine.”

Kako se skozi zgodovino spreminja odnos do medgeneracijskega sodelovanja? Ali nanj vplivajo tudi prizadevanja za aktivno ozaveščenje zaposlenih o tej tematiki?

“Trenutna situacija je z vidika zahtevnosti medgeneracijskega sodelovanja najkompleksnejša, saj še nikoli ni bilo na delovnem mestu istočasno prisotnih toliko generacij – baby boom generacija, X generacija, Y generacija in Z generacija. Seveda smo lahko od nekdaj govorili o tem, da so starejši drugačni od mlajših, vendar je po mojem mnenju bilo to bolj odvisno od tega, v katerem obdobju življenjskega cikla se dejansko nahajaš kot posameznik. Saj je logično, da ima vsako obdobje rasti in razvoja posameznika svoje značilnosti ter da nas samo življenje pili, oblikuje in spreminja. Za trenutne razmere pa lahko rečemo, da so zahtevne tudi zaradi tega, ker se poleg individualnih diferenciacij zrcalijo tudi dejanske generacijske razlike, ki so posledica toliko intenzivnejših družbenih in tehnoloških sprememb in s tem posledično dejanskih različnih izhodišč med posameznimi starostnimi skupinami.” 

Za trenutne razmere pa lahko rečemo, da so zahtevne tudi zaradi tega, ker se poleg individualnih diferenciacij zrcalijo tudi dejanske generacijske razlike, ki so posledica toliko intenzivnejših družbenih in tehnoloških sprememb in s tem posledično dejanskih različnih izhodišč med posameznimi starostnimi skupinami.

Ali na sodelovanje različnih generacij vplivajo dejanske razlike v smislu delovanja in pričakovanj na delovnem mestu med generacijami ali zgolj domneve o razlikah? V kolikšni meri je generacija le še eno od škodljivih posploševanj, stereotipov?

“Moje mnenje je, da seveda vsak človek v prvi vrsti vstopa v medosebne interakcije kot specifičen posameznik z vsemi karakternimi lastnosti, svetovnim nazorom, vzorcem delovanj, genetskimi predispozicijami in vsem ostalim, kar ga determinira kot unikatno in neponovljivo bitje. Poleg individualnih značilnosti pa zagotovo lahko govorimo tudi o skupnih značilnostih, ki so zelo verjetno enake ali bolj podobne za eno skupino ljudi. Govorimo torej o generacijskih značilnostih. Moramo pa ravno tako poudariti, da ne moremo čisto v polnosti posploševati in razumeti, da so vse značilnosti enake za vse pripadnike neke generacije. Lahko bi rekli, da gre za prevladujoče lastnosti, pričakovanja, vrednote, motive, statusne simbole ipd. Pomembno pa je, da ne izgubimo in utopimo posameznika, njegovih lastnih značilnosti in razsežnosti zgolj v pripisanih lastnostih njegove generacije.”

Pomembno pa je, da ne izgubimo in utopimo posameznika, njegovih lastnih značilnosti in razsežnosti zgolj v pripisanih lastnostih njegove generacije.

Kaj mora storiti podjetje, da zagotovi medgeneracijsko sodelovanje? Kaj lahko stori vodja za boljše medgeneracijsko sodelovanje znotraj tima in koliko je zanj odgovoren vsak posameznik?

“Predvsem je pomembno, da se v podjetju vzpostavi neka platforma za medosebne odnose. Kako torej želimo, da bo potekala naša komunikacija, sodelovanje. Kakšno vedenje spodbujamo, kakšno vedenje pa je v našem podjetju nesprejemljivo. Na takšen način se oblikujejo meje organizacijsko želenega vedenja. Seveda ni potrebno posebej poudarjati, da takšno izhodišče lahko deluje le od zgoraj navzdol. Vodstvo najprej s svojim zgledom in naravnanostjo do zaposlenih pokaže, kakšno klimo in način vodenja želi v podjetju. Vzorci sprememb v medosebnih odnosih gredo s smeri, da se s spremembno vodenja spremeni vedenje ljudi. Navadno spremembe vedenja ne moremo enostavno ukazati, temveč ga moramo najprej pokazati. Vsak vodja je potem seveda odgovoren za svojo mikroklimo v timu. Menim, da je v prvi vrsti pomembno, da deluje avtentično, da se zaveda pomena nenehnega razvoja svojih kompetenc ter pozna, spoštuje in razume svoje sodelavce. Absolutno je timsko delo mogoče le, če se vsak posameznik zaveda svoje vloge in pomena v podjetju in ožje, v timu. Vsak posameznik je v prvi vrsti sam odgovoren za motivacijo in zavzetost njena stopnja pa je seveda odvisna od sodelovalne organizacijske klime in načina vodenja.”

Menim, da je v prvi vrsti pomembno, da deluje avtentično, da se zaveda pomena nenehnega razvoja svojih kompetenc ter pozna, spoštuje in razume svoje sodelavce.

Vodja pa se mora zavedati, da je tudi sam del določene generacije. Kako naj to ozavesti in v skladu s tem deluje?

“Menim, da igra pri vodenju pomemben del čustvena inteligenca vodij. Del čustvene intelligence predstavlja tudi samopoznavanje. Torej, kako dobro vodja pozna samega sebe, zavira svoje slabosti ter ohranja in še nadgrajuje svoje prednosti. To predstavlja izhodišče za ozaveščeno in avtentično vodenje. Vodja, ki pozna sebe, svoje reakcije, bo tudi lažje delal na razvoju svojega vodenja. Razumeti mora, da četudi je dvajset let vodil zaposlene na enak način, morda prihajajoče generacije vendarle pričakujejo malo drugačen način, da jim je potrebno pristopiti z osveženimi pristopi. Zrel vodja je tisti, ki se zaradi tega ne bo počutil ogroženega, ampak bo razumel, da so spremembe in prilagajanja potrebni tudi v polju sodobnega vodenja zaposlenih.” 

Menim, da igra pri vodenju pomemben del čustvena inteligenca vodij. Del čustvene intelligence predstavlja tudi samopoznavanje. Torej, kako dobro vodja pozna samega sebe, zavira svoje slabosti ter ohranja in še nadgrajuje svoje prednosti

Kako v medgeneracijskem timu določiti vodilni/preferirani način medsebojnega sodelovanja, komunikacije? Do kod seže prilagodljivost?

“V prvi vrsti moramo razumeti, kako posamezne generacije doživljajo posamezne delovne elemente, kaj jim je pomembno, kaj jim je bližje, kaj preferirajo in kaj jim je tuje, nepoznano. Ko to razumemo, razumemo tudi njihovo vedenje in lažje uvajamo načine medsebojnih interakcij in sodelovanja. Razlikujejo se po delovnih stilih (timsko delo, individulno delo), obvladovanju in odnosu do konfliktov, odnosu do ravnovesja med zasebnim in poklicnim življenjem, motivacije, še posebej zanimiv pa se mi zdi odnos in pričakovanja od komuniciranja. Starejše generacije preferirajo neposredno medosebno komunikacijo, z veliko osebnimi interakcijami, mlajšim generacijam pa je bližja posredna komunikacija. Seveda je smiselno balansirati med obema načinoma komunikacije, saj ima vsak del svoje absolutne prednosti. Kdo in koliko se prilagaja, je seveda odvisno od situacije v timu. Če imamo npr. novega mlajšega vodjo, ki mu je bliže posredna komunikacija, bo zelo modro, da od njega pričakujemo, da bo vložil več napora tudi v neposredno medosebno komunikacijo, četudi mu morda ta ni tako blizu in lahko kot takšna pri marsikomu povzroča nelagodje in stres. Vsaka medosebna komunikacija je namreč takojšnja konfrontacija in je zato lahko pri nekomu, ki je ni vešč, sekundarna; rajši bo izbral, da s svojimi sodelavci komunicira ‘varno’ s pomočjo zaslonov. Menim torej, da je potrebno razumeti generacijsko dinamiko v timih in vsem članom omogočiti veščine, ki so potrebne za vodenje in vedenje, ki ga v organizaciji opredelimo kot želeno.”

V prvi vrsti moramo razumeti, kako posamezne generacije doživljajo posamezne delovne elemente, kaj jim je pomembno, kaj jim je bližje, kaj preferirajo in kaj jim je tuje, nepoznano. Ko to razumemo, razumemo tudi njihovo vedenje in lažje uvajamo načine medsebojnih interakcij in sodelovanja.

Koronakriza je na široko odprla vrata novemu načinu dela – delu na daljavo oz. vsaj hibridnemu delu. Zdi se, da je to bolj pisano na kožo mlajšim generacijam (računalniška pismenost; moč navade), kako pa so delo na daljavo sprejeli starejši zaposleni? Ali delo na daljavo še povečuje medgeneracijske razlike ali pa jih celo v nekaterih primerih pomaga zmanjševati?

“Ja, kot sami opažate, so nove oblike dela načelno bolj pisane na kožo mlajšim generacijam. So v skladu z njihovim načinom razmišljanja in pričakovanja. Kako prednosti, ki jih nudi informacijska tehnologija, izkoristiti v prid zahtevi po prilagajanju dela bioritmu mlajšim generacijam in njihovi lokacijski neodvisnosti. Zagotovo pa so se na drugi strani mnogi starejši srečevali s precejšnjimi stiskami ob uvajanju novih načinov dela. Predvsem v podjetjih, ki se do pojava koronasituacije, niso zavedali, kako pomembno je, da se digitalno usposobi vse, tudi starejše generacije. Tako lahko ugotovimo, da so bili zaposleni različno pripravljeni na bliskovito spremembo dela. Saj je bilo ponekod dobesedno skoraj čez noč potrebno osvojiti veščine dela na daljavo. Pri tem pa se je marsikje dejansko pokazalo medgeneracijsko sodelovanje v praksi, saj so se posluževali notranjega prenosa znanja, ko so mlajše, bolj vešče generacije, seznanjale starejše sodelavce z novimi veščinami.”

Pri tem pa se je marsikje dejansko pokazalo medgeneracijsko sodelovanje v praksi, saj so se posluževali notranjega prenosa znanja, ko so mlajše, bolj vešče generacije, seznanjale starejše sodelavce z novimi veščinami.