V času pandemije novega koronavirusa vse pogosteje poslušamo ne le o novem načinu dela, temveč tudi o potrebi po novem vodenju. Po oceni Marijete Kobetič, doktorice znanosti s področja pedagogike in svetovalke z večletnimi izkušnjami v socialnem delu in izobraževanju, imamo v Sloveniji predvsem vodje, ki so odraščali v 70-ih in 80-ih letih prejšnjega stoletja, ko je na področju vzgoje in izobraževanja prevladovala vzgoja na podlagi pogojevanja in kritike. Ker so se tega naučili in ne poznajo drugega, se podobno vedejo tudi v poslovnih odnosih: »Zaposlene hočemo pripraviti do tega, da naredijo, kar želimo, tako da jih kritiziramo ali nekaj od njih zahtevamo. Čeprav novejša dognanja sugerirajo, da lahko določene stvari dosežemo tudi s pohvalo.«
Dr. Kobetičeva je prepričana, da nova realnost kliče po spremembi načina vodenja, ki pa ne bo koristila le mladim (o čemer je bilo veliko govora že pred pandemijo), ampak tudi starejšim zaposlenim. Pri svojem delu do vodenja pristopa z vidika transakcijske analize, zelo podpira coaching slog vodenja in pravi, da sprememba sloga vodenja ne zahteva veliko časa. Z njo smo se med drugim pogovarjali o dobrem in slabem vodenju, različnih slogih in najpomembnejši prvini vodenja.
Kakšno vodenje je dobro in kakšno slabo ali celo škodljivo?
»Dobro vodenje pomeni, da vodja razume potrebe posla in hkrati razume zaposlene, ima z njimi dobre odnose ter jih vzpodbuja k razvoju. Slednje je velikokrat spregledana naloga, saj se predvideva, da vsak zaposleni sam skrbi za svoj razvoj. Vendar je ključno, da razumemo, da vodja skrbi za svojo ekipo na več področjih. Vodja mora posedovati določene lastnosti, ki mu lahko vodenje olajšajo. Prav tako mora obvladati določene prijeme vodenja. Zelo priporočljivi so coaching (ciljno usmerjen, sistematičen, sodelovalen in interaktivni proces med coachem in klientom z namenom razvoja posameznika ali skupine, op.ur.) prijemi, ki pa niso rezervirani samo za coache, ampak jih uporabljajo tudi vodje, ki imajo neposreden stik z zaposlenimi.
Velikokrat je težava, da se vodje preveč ukvarjajo z operativnimi nalogami. Vsako podjetje je bilo enkrat majhno in vodje, ki so bili nekoč sami za vse, potem pa, ko je podjetje raslo in so zaposlili več ljudi, se mora ta vloga ‘operativca’ nekoliko spremeniti. Naučiti se mora delegirati naloge in svoj čas posvetiti vodenju. Nekaj je seveda lahko tudi operativnih nalog, a te ne smejo poseči v njegovo primarno vlogo.
Dober vodja ima dobre odnose z zaposlenimi in jim zaupa. Veliko vodij temu ne posveča veliko pozornosti. Ne zanima jih, kako se zaposleni počutijo in ali je v delovnem okolju za njihove potrebe poskrbljeno. Kar pa je lahko pogost vzrok za odhod zaposlenih. Pomembno je tudi zaupanje. Vodja mora zaupati svojim zaposlenim, da bodo svoje delo opravili. Nadzorovanje in ‘mikromenedžiranje’ zaposlenemu sporočata, da ni dovolj dober ali je celo nesposoben. Ljudem pokažemo, da jim zaupamo in da so sposobni tako, da jim dajemo naloge in jim prepustimo, da jih opravijo. Mi pa smo tam v oporo, v kolikor imajo ali nimajo pri izvedbi naloge težave.
Vodja naj bi svoje zahteve obrazložil. Konec je s tistim, da drugi naredi nekaj, ker sem jaz tako naročil. Vsak zaposleni si zasluži spoštovanje z obrazložitvijo, zakaj je dobil določeno nalogo in kako lahko ta pripomore k boljšemu poslovanju. Čisto drugače sprejmemo nekaj, če vemo, čemu je namenjeno.
Dober vodja mora biti pripravljen na spremembe. Ne samo na tiste, ki pridejo od zunaj, npr. da mu spremembo načina dela predlaga zaposleni ali nekdo nad njim, ampak tudi na spremembe od znotraj. Pripravljen mora biti tudi na izobraževanje oziroma na razvoj. Dober vodja stalno stremi k napredku tako podjetja kot tudi samega sebe. Na takšen način dobi vpogled vase, se posledično zaveda svojega vedenja, mišljenja in čustvovanja. Dober vodja dela na sebi, da se razvija na profesionalnem in osebnem področju.
Slab vodja pa vseh prej naštetih lastnosti načeloma nima ali pa so slabo razvite. Vedno pa rečem, da nič ni zamujeno. Četudi določenih veščin nimamo dobro razvitih ali jih sploh nimamo, jih vedno lahko še razvijemo ali izpopolnimo.«
Velikokrat je težava, da se vodje preveč ukvarjajo z operativnimi nalogami.
Kakšne vodje imamo v Sloveniji?
»Ocenjujem, da so v Sloveniji vodje v povprečju starejši od 45 let. Do pozicije vodje so lahko prišli na podlagi izkušenj ali z rastjo podjetja. Odraščali so v 70-ih in 80-ih letih prejšnjega stoletja. Na področju vzgoje in izobraževanja je v tistem času prevladovala vzgoja na podlagi pogojevanja in kritike. To preprosto pomeni, da smo bili vzgajani tako, da so nas veliko disciplinirali in izkazovali malo ljubezni. Če poenostavim, so nas želeli pripeljati do nekega vedenja tako, da so nas kritizirali. Ker smo se to naučili od staršev in drugega ne poznamo, se podobno vedemo tudi v poslovnih odnosih. Zaposlene hočemo pripraviti do tega, da naredijo, kar želimo, tako da jih kritiziramo ali nekaj od njih zahtevamo. Čeprav novejša dognanja sugerirajo, da lahko določene stvari dosežemo tudi s pohvalo. Še vedno pa sem zagovornik, da lahko kritiziramo, lahko imamo pričakovanja in lahko pohvalimo, če je vse to v nekem dobrem razmerju.
Kljub naučenim načinom delovanja, nova realnost kliče po spremembi načina vodenja. Mladina, ki se zaposluje, ima drugačen način vedenja. Tudi vodje se morajo tej realnosti prilagoditi. Zato mora biti vodja pripravljen na spremembo, saj je ta neizbežna.
Vodje povedo, kaj in kako želijo, da so določene naloge narejene. Velikokrat sugerirajo, kako naj se kakšna stvar naredi. Če ni narejeno tako, kot si je vodja zamislil, potem kritizira. Ustreznejši bi bil način, da vodja sprašuje. Namreč, zaposleni je strokovnjak na svojem področju, in če predvidevamo, da svoje delo pozna in ga uspešno opravlja, mu moramo zaupati, da bo znal sam presoditi, kako neko nalogo rešiti. Vodja ga mora k temu spodbujati in pri tem usmerjati. Kar pa ni lahka naloga, če smo navajeni delati drugače. Pri mladih, ki šele začenjajo svoje delo, pa je potrebna določena stopnja razumevanja, da se morajo nekaterih stvari priučiti. Za to pa je potreben čas.«
Zaposlene hočemo pripraviti do tega, da naredijo, kar želimo tako, da jih kritiziramo ali nekaj od njih zahtevamo. Čeprav novejša dognanja sugerirajo, da lahko določene stvari dosežemo tudi s pohvalo.
Koliko različnih vodstvenih slogov poznamo?
»Obstaja veliko teorij, kako bi lahko razdelili vodstvene stile. Različni avtorji obravnavajo vodenje na različne načine. Meni je blizu razdelitev, ki jo je ustvaril Daniel Goleman v knjigi Primal Leadership. V knjigi navede 6 stilov vodenja. Prvi štirje ustvarjajo pozitivno klimo na delovnem mestu, medtem ko zadnja dva slabita klimo in naj bi se uporabljala v redkih primerih.
Vodja, ki ima vizionarski stil vodenja, postavlja cilje timov, ne pa tudi, kako bodo ti cilji uresničeni. Tako pusti prostor zaposlenim, da so inovativni, kreativni, da eksperimentirajo in včasih tudi tvegajo. Ključna pri temu stilu vodenja sta iskrenost in empatija. Vodja mora biti iskren, da mu podrejeni zaupajo in mora imeti sposobnost vživljanja v druge. Vse pa je podrejeno viziji. Ta stil je najbolj učinkovit, ko je potrebno pripraviti ali slediti novi viziji ali cilju.
Afiliativni ali povezovalno-sodelovalni stil vodenja ima za prioriteto odnose in ustvarjanje harmoničnega vzdušja in sodelovanja v timu. Poudarek je na zadovoljevanju čustvenih potreb posameznika. Ta stil pride prav takrat, ko je potrebno urediti odnose na delovnem mestu, ker so npr. slabi ali ker se zaposleni nahajajo v stresnih situacijah.
Demokratični voditelj daje poudarek timskemu delu in sodelovanju. Lahko je zelo učinkovit, ko je potrebno sodelovanje med sodelavci ali je potrebno skleniti kakšen dogovor.
Coaching stil je tisti, ki ga tudi sama zelo podpiram. Delo poteka velikokrat ena na ena, čeprav je možno na takšen način voditi tudi celotno ekipo. Prednost tega stila je, da pomaga, da posamezniki odkrijejo svoje močne in šibke točke. Omogoča profesionalni razvoj posameznika, predvsem pa je koristen za organizacije, ki željo dolgoročno delati na razvoju zaposlenih.
Zadnja dva stila, ki pa nimata tako pozitivnega vpliva na tim, sta tempo napovedovalen in ukazovalen stil. Vodja, ki uporablja prvi stil, zase in za druge določa visoke cilje. Ima veliko potrebo, da delo opravlja kakovostno in hitro, pri tem pa lahko hitro odstrani ljudi, ki niso dobri v tem, kar delajo. Ta stil je dobrodošel, ko je potrebno priti do rezultatov hitro. Zadnji stil pa je ukazovalni stil vodenja, ki zahteva poslušnost in ne pojasnjuje razlogov za zahteve. Takšen vodja je vedno v ospredju in ima nadzor nad vsem. Je pa lahko takšen stil tudi najmanj učinkovit, predvsem zato, ker ima lahko zastraševanje zelo negativen učinek na zaposlene. Lahko je tudi učinkovit, ko gre za problematične ali zahtevne zaposlene, vendar ga je potrebno uporabljati smiselno in smotrno.«
Coaching stil je tisti, ki ga tudi sama zelo podpiram. Delo poteka velikokrat ena na ena, čeprav je možno na takšen način voditi tudi celotno ekipo. Prednost tega stila je, da pomaga, da posamezniki odkrijejo svoje močne in šibke točke. Omogoča profesionalni razvoj posameznika, predvsem pa je koristen za organizacije, ki željo dolgoročno delati na razvoju zaposlenih.
Je za realnost pandemije ter novega načina dela (tudi hibridnega dela) potreben nov vodstveni slog?
»Mislim, da ja. Pred pandemijo je bilo jasno, da se na delo moramo nekam odpeljati in tam preživeti 8 ur ali več. Sugerirano je bilo, da se zaposleni prilagajajo svojemu delovnemu mestu in ne obratno. Ko se je virus razširil in smo se bili primorani izolirati, so nekateri vodje spoznali, da lahko zaposleni uspešno opravljajo svoje naloge tudi na daljavo. Začeli so se bolj prilagajati zaposlenim. Morali so dojeti in sprejeti pa tudi zaupati, da bodo zaposleni svoje delo opravili. Posledično to zahteva drugačen način vodenja. V primeru pandemije so vodje morali biti bolj empatični in morda poskrbeti tudi za čustveno zadovoljstvo zaposlenih, ker je pandemija v marsikaterem posamezniku vzbudila stisko. Menim, da bo tako tudi naprej. Normalno nam je postalo, da lahko del nalog opravimo doma, da se da marsikaj urediti na daljavo itn. To pomeni, da se morajo dolgoročno na to privaditi tudi vodje in prilagoditi trenutni situaciji in situaciji, ki nas čaka v prihodnosti.«
V primeru pandemije so vodje morali biti bolj empatični in morda poskrbeti tudi za čustveno zadovoljstvo zaposlenih, ker je pandemija v marsikaterem posamezniku vzbudila stisko. Menim, da bo tako tudi naprej.
Pred pandemijo se je veliko govorilo predvsem o potrebi po novem načinu vodenja mladih, milenijcev … Je pandemija pospešila realizacija novega sloga vodenja, ki je bližje tudi mladim?
»Menim, da je potrebno prilagoditi vodenje nasploh, ne samo zaradi mladih, ampak tudi zaradi starejših zaposlenih. Že mogoče, da so starejši prilagojeni na stari način vodenja, a jim bo zaradi novih, primernejših in prilagodljivejših načinov vodenja lažje.
Vodenje pa je potrebno prilagoditi tudi zaradi samega vzdušja v podjetju in pozitivnih posledic, ki jih ta prinaša. Drugačen način vodenja ne priporočam zato, ker stari načini vodenja niso bili učinkoviti. Bili so učinkoviti in prinesli tudi dobre poslovne rezultate, vendar pa je bilo vzdušje v podjetju slabše, veliko je bilo izgorelosti in marsikateri zaposleni je zaradi tega odšel. Menim, da je bilo tudi bolniških odsotnosti zaradi tega več. S pristopi, ki učinkujejo, s spremembo načina vodenja in obravnavanja zaposlenih bodo podjetja učinkovitejša. Coaching stil vodenja je primeren za delo z mladimi in starejšimi zaposlenimi.«
Menim, da je potrebno prilagoditi vodenje nasploh, ne samo zaradi mladih, ampak tudi zaradi starejših zaposlenih. Že mogoče, da so starejši prilagojeni na stari način vodenja, a jim bo zaradi novih, primernejših in prilagodljivejših načinov vodenja lažje.
Mora posamezni vodja izvajati več slogov vodenja (za mlade, za druge zaposlene; za tiste, ki delajo na daljavo ipd.) oziroma kako naj se odloči za pravega?
»Lahko se odloča za različne stile vodenja. Lahko jih prilagaja na situacijo ali na osebo. To so ti stili, ki sem jih že naštela. Pomembno je, da se izobrazi, kateri stili obstajajo, da jih zna uporabiti in najde svojega, ki je lahko kombinacija različnih stilov. Je pa potrebna prilagoditev. Delati isto in pričakovati drugačen rezultat ni produktivno. Moramo se prilagajati spremembam, mladim in pandemiji, ker nas bodo podjetja, ki uvajajo coaching kulturo v svoje sredine, prehitela.
Tako zase kot za zaposlene je dobro posvojiti mnenje, da ne vemo vsega. Lahko pa se naučimo. Vodja, ki še ne poseduje vseh potrebnih veščin, ki bi mu olajšale vodenje, se lahko tega priuči. Da zaposleni, ki je prišel na delovno mesto, ne zna določene naloge opraviti na način, kot bi si mi želeli, še ni razlog, da ga odpustimo. Tudi on se lahko nauči. Biti moramo odprti in pripravljeni razvijati se.«
Ali nov slog vodenja (mladih ter ‘hibridnih’ zaposlenih) zahteva novega človeka oziroma kaj je potrebno za uspešno preobrazbo vodenja pri že obstoječih vodij?
»Zelo preprosto. Potrebna je voljnost. Biti moramo pripravljeni, da se naučimo stvari, ki jih še ne vemo, da osvojimo tisto, kar še nismo osvojili in se prilagodimo tam, kjer se še nismo ali se nismo zmogli. Ko je človek pripravljen narediti spremembo, potem se stvari zgodijo.
Slabo je, če si najamemo coacha ali svetovalca, potem pa to, kar nam predlaga, ne delamo. To je izguba časa in denarja. Če se odločimo v našem vodenju kaj spremeniti, potem je dobro slediti coachu in mu zaupati, da nas bo pripeljal tam, kamor moramo priti. Včasih se stvari zgodijo že, ko se odločimo, da moramo narediti spremembo, preprosto zato, ker smo se verjetno nehali oklepati naših rigidnih miselnih struktur in smo si dovolili razmišljati, da pa nimamo vedno prav in da morda obstaja še kaj drugega.
Za uspešno preobrazbo vodenja pa priporočam najem coacha, ki nauči novih veščin in vodi do posameznika skozi njegov osebni razvoj.«
Zelo preprosto. Potrebna je voljnost.
Katera je najpomembnejša prvina vodenja, ne glede na slog?
»Težko se je odločiti, ker se mi zdijo vse pomembne. Vendar bi vseeno izpostavila zastavljanje pravih vprašanj. Govorimo in sugerirajmo manj in več sprašujmo. Že to je dovolj močno sredstvo, da bomo spremenili del našega vodenja. In to precej drastično, ker smo navajeni sugerirati. Navajeni smo pomagati. Ker ko pomagamo, ko nekomu povemo, kaj naj naredi in kako, se počutimo močne in ponosne, da smo nekomu nekaj olajšali. Vendar gre za iluzijo.
Vodja mora verjeti, da je posameznik sam sposoben priti do rešitev, ki so idealne zanj. Če zaposlenemu sugeriramo, sporočamo, da ne zaupamo vanj in da je sam sposoben priti do rešitve. Nadzorujemo situacijo, kar predstavlja dodatno obremenitev za zaposlenega. Sugerirana rešitev ne bo imela istega učinka, kot bi imela rešitev, do katere bi prišel sam. Zaposleni bo manj motiviran za delo. Če nekomu nekaj sugeriramo ali mu damo nasvet, nimamo zagotovila, da bo ta nasvet pozitivno vplival nanj. Nihče ne more vedeti, kaj je najboljše za nas. Zato namesto sugeriranja sprašujmo. Če bomo postavljali prava vprašanja, se bodo v zaposlenemu odprle rešitve.
Ravno pred kratkim sem imela klienta, ki je svojim zaposlenim sugeriral rešitve. Naučila sem ga, kako lahko zastavlja prava vprašanja, nato pa prepusti zaposlenemu, da sam pride do odgovora. Tišine, ki vmes nastane, pa ne sme prekinjati. Kar je zelo težko. Velikokrat želimo tišino presekati tako, da še kaj povemo, komentiramo ali zastavimo dodatno vprašanje. Najbolje je zastaviti vprašanje in počakati na odgovor. Zelo zanimivo mi je bilo opazovati, kako klient iz tedna v teden manj sugerira. Še vedno ima včasih težave, vendar mu gre iz dneva v dan bolje. Spremembo pa zaznava tudi pri svojih zaposlenih. Za svoje delo so veliko bolj motivirani, saj sami predlagajo, kaj bodo naredili.«
Govorimo in sugerirajmo manj in več sprašujmo. Že to je dovolj močno sredstvo, da bomo spremenili del našega vodenja. In to precej drastično, ker smo navajeni sugerirati.
Pri vašem delu do vodenja pristopate z vidika transakcijske analize (TA), ki je poznana predvsem v kontekstu psihoterapije. Je pomen tega vidika okrepilo delo na daljavo? Kaj TA sploh je in kako lahko pomaga pri vodenju?
»Transakcijska analiza je psihoterapevtski pristop in vključuje tudi teorijo osebnosti in teorijo komunikacije. Utemeljil jo je Eric Berne konec 50-ih let prejšnjega stoletja. TA temelji na filozofiji, da so ljudje v redu, da je vsak posameznik sposoben misliti, da se ljudje odločajo o svoji usodi in te odločitve lahko spreminjajo. TA vključuje različne pojme in koncepte, med katerimi pa je eden prepoznavnejših konceptov model Ego stanj, ki opisuje tri različna ego stanja: Starš, Odrasli, Otrok. Gre za razumevanje, kako se vedem, razmišljam in čustvujem v različnih ego stanjih. Zanimiv je tudi koncept Skripta. Ta pravi, da vsak posameznik v otroštvu spiše svojo življenjsko zgodbo – Skript – in jo celo življenje zvesto živi, ne da bi se tega zavedal. Pri svetovanju ga uporabljamo predvsem takrat, ko želimo razumeti, zakaj in kako si ljudje povzročajo težave in kako jih lahko presežejo. Seveda je še veliko drugih zanimivih in koristnih konceptov TA, ki so uporabni za organizacije in podjetja. Pri vodenju ti koncepti pomagajo tako, da razumemo lastno delovanje in delovanje drugih. Pri sebi lahko potem določene stvari spremenimo, ko imamo opravka z drugimi, pa se naučimo kako prilagoditi oziroma se naučimo, kako z drugimi uspešneje delovati.
Menim, da je TA že od njenega razvoja naprej precej zanimiv pristop, ki je zelo uporaben tako v osebnih kot poslovnih odnosih. Zato delo na daljavo ta vidik ni okrepilo. Mislim, da je priljubljenost tega pristopa bila vedno prisotna. K temu pripomorejo tudi karizmatični in dobri učitelji ter glasniki TA. Mene je za TA navdušil dr. Zoran Milivojević. Ko sem brala njegove knjige je bila njegova razlaga in logika neizpodbitna. Pomagala mi je prebroditi marsikatero osebno težavo in takrat sem se odločila, da potrebujem več in hočem vedeti več. Zato sem se odločila za ta študij in ni mi žal.«
Menim, da je TA že od njenega razvoja naprej precej zanimiv pristop, ki je zelo uporaben tako v osebnih kot poslovnih odnosih.
Pa je sprememba oziroma prilagoditev vodenja dolgotrajen proces, ki zahteva veliko časa?
»Vse je odvisno od posameznika, načeloma pa, če je klient zainteresiran za spremembo in sprejema drugačne pristope k vodenju, ne zahteva veliko časa. Ne pravim, da gre za hitre rešitve, vendar se marsikaj da narediti, če imaš na drugi strani osebo, ki je pripravljena delati, vlagati čas in trud. Coachingi sami po sebi niso dolgotrajni. Lahko trajajo nekaj srečanj ali nekaj tednov. Je precej drugače od svetovanja, ki lahko traja tudi nekaj let.
Seveda pa je odvisno tudi od tega, kakšne so težave, koliko je posameznik pripravljen vložiti časa in kako globoko je pripravljen iti, da težave razreši.«
Vse je odvisno od posameznika, načeloma pa, če je klient zainteresiran za spremembo in sprejema drugačne pristope k vodenju, ne zahteva veliko časa.
