(intervju) »Prodaja se mora osredotočiti na stopnjo konverzije iz obiska v kupca”

V Big Bangu ekipa za Upravljanje potenciala soupravlja s prodajo, s čimer so po besedah vodje te ekipe Matjaža Butare združili potencial zaposlenih s potencialom trga. Spremenili pa so tudi način nagrajevanja prodajalcev, ki je zdaj ena njihovih glavnih prednosti, meni Butara. Z njim smo se pogovarjali o tem, kaj je privedlo do reorganizacije podjetja ter o spremenjenem načinu nagrajevanja, ki je dalo prodaji nov pospešek.

Na BigBangu ste bili sprva vodja marketinga, od njene ustanovitve pa ste vodja ekipe za upravljanje potencialov, v katero sodi tudi marketing. Kakšno razmišljanje je privedlo do te reorganizacije podjetja?

»Big Bang je konec leta 2018 dobil novega lastnika, v začetku leta 2019 pa je prišlo novo vodstvo. Sam sem prevzel vodenje ekipe marketinga. Zelo hitro smo pripravili strategijo transformacije podjetja in začeli z izvedbo. Ena prvih nalog je bilo repozicioniranje naše blagovne znamke in tako smo v septembru začeli s strateško spremembo in našo UAU zavezo, ki temelji na UAU zaposlenih, UAU izdelkih in posledično UAU izkušnji.

Pri takšnih spremembah je kjučna usklajenost in skupno delovanje vodstva, ki naprej prenaša jasne informacije, za katerimi stojimo vsi. Že takrat smo se zavedali, da je pri uresničevanju in utrjevanju UAU pozicije nujno, da smo najprej interno UAU. Če ta del ni resničen in to samo komuniciramo, bodo ljudje hitro prepoznali, da komunikacija in obljuba nista resnični. Glavna sprememba se je tako zgodila v času pandemije covida-19. Marketing je v Big Bangu nosilec procesa Akcije in promocije, v katerem sodeluje veliko število ekip znotraj podjetja (upravljanje blaga in storitev, prodajni kanali, logistika in IT). Tako imamo dober pregled nad tem, kaj se dogaja v posameznem delu procesa in kje so ozka grla. Po drugi strani pa je osnova skupna vizija in energija vodstvene ekipe.

Zaradi zaprtih trgovin smo imeli kar nekaj sodelavcev na čakanju na delo doma, zelo pestro pa je bilo pri izvedbi spletnih naročil (priprava, odprema in dostava kupcem) ter pri podpori kupcem, ki niso mogli v naše trgovine po nasvete. V Big Bang  smo hitro zaznali ozka grla in ocenili, da bi lahko spremembe izboljšale uporabniško izkušnjo in posledično prodajo. Tako je hitro nastal interni klicni center za pomoč uporabnikom, kot prvi v Sloveniji smo kupcem omogočili video nakupno izkušnjo, zaposlene, ki so bili na čakanju na delo doma, pa smo povabili, da pomagajo v skladišču, pri dostavah ipd. Vse te agilne spremembe so se izkazale za pozitivne in so se poznale tudi pri prodajnih rezultatih.

Takrat smo opazili, da je dobro, da kadrovske aktivnosti povežemo z marketingom, saj ta dobro pozna glavne procese v podjetju in zazna ozka grla v realnem času. Po drugi strani pa je kadrovski del odgovoren, da uresničujemo zavezo UAU zaposleni, ki je pomemben del naše komunikacije in obljube, ki jo dajemo kupcu. Tako smo združili potencial zaposlenih s potencialom trga. Vse skupaj pa se začne in konča s transparentno in agilno interno komunikacijo, ki smo jo z združitvijo pripeljali na višjo raven in je postala močno orodje.

To lepo oriše primer, ko smo v času pandemije covida-19 v četrtek ob 21-ih zvečer izvedeli, da lahko naslednji dan ob 9-ih odpremo trgovine, vendar pod pogojem, da so zaposleni predhodno testirani in so trgovine zmanjšane. Sposobni smo bili obvestiti vse zaposlene za delo naslednji dan, zjutraj zagotoviti teste za več kot 200 zaposlenih, zaradi omejitev smo pregradili trgovine, prav tako pa so tudi kupci vedeli, da smo odprti in kakšne akcije so jim na voljo. To so bile res izredne razmere, ampak v takšnih časih se pokaže, kaj pomeni usklajena ekipa.«

Takrat smo opazili, da je dobro, da kadrovske aktivnosti povežemo z marketingom, saj ta dobro pozna glavne procese v podjetju in zazna ozka grla v realnem času.

Kako drugačno pa je posledično vaše delo? Ste morali hitro osvojiti nova, tudi kadrovska znanja?

»Kadrovska znanja so zelo strokovna in specifična. Vseh teh znanj zagotovo še nisem osvojil, se pa redno in rad učim. Vesel sem, da imam popolno podporo Uroša in Robija (Uroš Mesojedec, glavni izvršni direktor in Robert Sraka, izvršni direktor, uprava družbe), ki mi omogočata tudi pridobivanje znanj in razvoj na tem področju. Zelo veliko pa so me naučili sodelavci. Brez njih spremembe ne bi bile možne in v Big Bang zagotovo ne bi bili tako uspešni.«

V podjetju pa ste spremenili tudi način nagrajevanja prodajalcev. S kakšnim ciljem?

»V podjetju imamo tri glavne segmente nagrajevanj: prodaja, podpora prodaji in režijske službe. Vsi smo odgovorni za končni rezultat. Do skupnega rezultata pa pripeljejo različne poti. In vedeti moramo, kakšne so te poti. Naš cilj je, da vplivamo na potek poti do končnega cilja, ki pa je v osnovi EBITDA.  Pomembna je pot, prodajni lijak, končni rezultat pa je posledica. Tu je bilo odločilno predvsem sodelovanje z direktorjem prodaje Miho Drgancem, njegovi vpogledi.«

Ne nagrajujeta več RVC in vrednosti prodaje, temveč?

»Tu sedaj govorimo o nagrajevanju prodaje. RVC in vrednost prodaje sta tudi posledica in prodaja dejansko nima vpliva na RVC in prodajno vrednost. Na prodajno vrednost vpliva število obiskov fizičnih trgovin in obisk spletnega mesta. RVC definira in z njim upravlja ekipa upravljanja blaga in storitev, ki smo jo okrepili s prihodom Anje Cipot Pustatičnik. Prav zaradi Anje je bilo tudi možno, da je njena ekipa prevzela to veliko odgovornost.

Prodaja se mora osredotočiti na stopnjo konverzije iz obiska v kupca. Tako pri nas na tej poti do ciljne prodajne vrednosti in RVC spremljamo stopnjo konverzije oz. zaključevanja prodaje (CR), nato pa pridejo v poštev naše specifike. Glavna je prodaja storitev, kar je tudi naša konkurenčna prednost (dostave, montaže, zavarovanje, financiranje), in na tem delu spremljamo in nagrajujemo stopnjo dodajanja storitev k nakupu (attach rate). Če v prodaji izboljšujemo stopnjo konverzije pri zaključevanju in dodajanju storitev, s tem neposredno vplivamo na RVC in vrednost prodaje. Zato to tudi nagrajujemo.

Pomembno je, da ni preveč fokusov in da delamo postopno. Verjamem, da bomo sistem nagrajevanja v prihodnje tudi spremenili oz. dopolnili, ampak šele, ko bomo zadane cilje dosegli na teh dveh parametrih. Tu so pomembni parametri še povprečna vrednost nakupa in število izdelkov na računu. Ampak tja še pridemo.«

Prodaja se mora osredotočiti na stopnjo konverzije iz obiska v kupca. Tako pri nas na tej poti do ciljne prodajne vrednosti in RVC spremljamo stopnjo konverzije oz. zaključevanja prodaje (CR), nato pa pridejo v poštev naše specifike.

Po kom ste se pri tem zgledovali?

»To izhaja predvsem iz značilnosti Big Banga, njegovih zaposlenih in strategije, ki smo si jo zastavili. Nagrajevalni sistem mora zasledovati strategijo in jo podpirati. Ampak konkretno, ne samo krovno.«

Kako so spremembo sprejeli prodajalci?

»Imamo res izjemne prodajalce oz. prodajne svetovalce, ki so tudi v okviru vseh raziskav prepoznani kot najboljši v panogi prodaje potrošniške elektronike. Za njih je bila sprememba samo večji fokus in nekaj, na kar imajo vpliv, si znajo izračunati, kaj dobijo, če so uspešni,  zato večjih težav nismo imeli. Danes menim, da je ta sistem ena naših glavnih prednosti, saj lahko zaposleni, ki delajo presežke, dobijo zelo lepo plačilo za dobro opravljeno delo.«

Danes menim, da je ta sistem ena naših glavnih prednosti, saj lahko zaposleni, ki delajo presežke, dobijo zelo lepo plačilo za dobro opravljeno delo.

Bi takšna sprememba bila mogoča brez prehodne reorganizacije?

»Zagotovo bi bila v neki obliki. Sistem je rezultat dela odličnih ekip v podjetju.«

Kako, ob samih vložkih podjetja tudi v izobraževanje in vodenje prodajalcev, dokazujete učinkovitost tega pristopa?

»Digitalizacija poslovanja in strokovna podpora naših zaposlenih sta naša ključna razlikovalna prednost –blagoznanstvo in poznavanje tehnologije s strani naših prodajnih ekipa pa je osnova, saj obstajamo, ker želimo vsem pomagati uživati v UAU tehnologiji. Naš jasen fokus in izostrena strategija podjetja pa se odražata v dobrih poslovnih rezultatih. Leto 2022 smo tako zaključili z res dobrimi rezultati«

Komu bi tak pristop še priporočali?

»Menim, da bi morali vsi izhajati iz sestavin skupnega uspeha, ne samo iz posledic. Ključne so male zmage. Če je cilj predaleč oz. ti sploh ni jasen ali nanj nimaš dejanskega vpliva, se z njim ne poistovetiš in ga posledično ne realiziraš. Če pa na cilj lahko vplivaš, si ga vzameš za svojega in ga presegaš. Pa še nagrajen si za dobro delo.«