»(V)elik del podjetnikov (je) še vedno v zanikanju, kaj bodo razmere prinesle v naslednjih mesecih. Dodatno nam občutek varnosti dajejo vladni ukrepi, ki pa ne bodo uspeli zares rešiti problematike likvidnosti in trajno znižanih naročil«, ocenjuje finančna strokovnjakinja Mateja Ahej, ki med zaradi aktualnih razmer najbolj ogrožena podjetja uvršča »podjetja, ki delujejo kot dobavitelji ali podizvajalci npr. v avtomobilski industriji ter v naslednjem koraku vsi, ki so z njimi kakorkoli povezani.«
Če naj podjetje preživi, mora v najkrajšem možnem času postavke likvidnosti, torej kratkoročne plačilne sposobnosti pripeljati na vzdržen nivo, to pa dodatno otežuje dejstvo iz prakse, da so veliki naročniki začeli enostransko podaljševati svoje plačilne roke. O tem, kaj mora podjetje za preživetje storiti še danes ter naslednjih nujnih korakih smo se z Matejo Ahej iz družbe Targo finance pogovarjali pred webinarjem Obvladovanje likvidnosti in denarnih tokov v obdobju COVID-19, ki ga bo vodila 20. maja.
Bo koronakriza vplivala tudi na podjetja, ki sedaj poslujejo povsem dobro? Katera podjetja so morda ogrožena, a se tega niti ne zavedajo?
»Lastnik, direktor in finančnik morajo najprej ovrednotiti, kakšna je pozicija njihovega podjetja v gospodarstvu. Ne moremo mimo tega, da smo bili že pred pojavom COVID-19, globalno gledano, v obdobju znižanih gospodarskih rasti. Žal je psihologija človeka takšna, da težko projicira drugačne razmere, kot so trenutno oz. kot so bile pred virusom, zato je velik del podjetnikov še vedno v zanikanju, kaj bodo razmere prinesle v naslednjih mesecih. Dodatno nam občutek varnosti dajejo vladni ukrepi, ki pa ne bodo uspeli zares rešiti problematike likvidnosti in trajno znižanih naročil. Predvsem bodo ogrožena podjetja, ki delujejo kot dobavitelji ali podizvajalci npr. v avtomobilski industriji ter v naslednjem koraku vsi, ki so z njimi kakorkoli povezani.«
Kaj morajo podjetja za obvladovanje kratkoročne plačilne sposobnosti narediti še danes?
»Ko govorimo o kratkoročni likvidnosti, mislimo na sposobnost podjetja poravnavati svoje tekoče kratkoročne obveznosti. Ta sposobnost je v nekaterih podjetjih zaradi omejitev poslovanja popolnoma okrnjena, saj sploh manjša podjetja niso imela kakšnih resnih likvidnostnih rezerv. Pomembno prednost bodo imela kapitalsko stabilna in manj zadolžena podjetja.
V praksi je trenutno stanje tako, da se je plačevanje skoraj popolnoma ustavilo. Veliki naročniki so praviloma brez resnih pogajanj in pogovorov začeli enostransko podaljševati svoje plačilne roke, npr. s 30 na 60 ali 90 dni, kar bo imelo vpliv na celotno dobavno verigo.
Nekaj ključnih aktivnosti za takojšnje reševanje likvidnostne vrzeli:
- Razvrščanje obveznosti po prioriteti in komunikacija z dobavitelji
- Dogovorni odlog, znižanje ali opustitev vsaj dela fiksnih stroškov (najemnine ipd.)
- Odlog posojil (če je res nujno)
- Koriščenje kratkoročnih posojilnih mehanizmov (revolving posojila, nova likvidnostna posojila, limit, drugi financerji)
- Prodaja terjatev za zagotovitev kratkoročne likvidnosti (faktoring)
- Koriščenje povračil in drugih državnih pomoči iz interventnih mehanizmov
- Pospešitev prodaje (popusti, novi tržni modeli …)
Pri vsem navedenem bo imela ključno vlogo primerna komunikacija. Na podlagi navedenih postavk naj se pripravi kratkoročen (npr. tedenski) načrt denarnega toka, da se ozavesti dogajanje in ponovno prevzame nadzor.«
Kateri so nujni naslednji koraki?
»V drugem koraku se mora poslovodstvo vprašati, kako bo podjetje poslovalo v prihodnjih mesecih, letih. Preveriti obstoječe poslovne programe, vzdržnost denarnih tokov, predpostavko ‘going concern’ (poslujočega podjetja) in morebitno trajnejšo nelikvidnost ter plačilno (ne)sposobnost.«
Svetujete, da pripravijo tudi »stresstest« poslovni načrt – kaj to sploh je in kako ga pripraviti?
»Takšno preverjanje pomeni, da testiramo ‘odpornost’ poslovanja na morebitne tvegane situacije v prihodnosti. Za trenutno situacijo je posebej pomembno testiranje vzdržnosti denarnih tokov ob različnih razpletih dogajanja.
Praktično to pomeni, da morajo v podjetjih tako rekoč ‘na novo’ pričeti s poslovnim in finančnim načrtovanjem, pri čemer mora biti načrt zaradi trenutne situacije utemeljen maksimalno na mesečnih predvidevanjih. Poslovni načrt naj bo pripravljen v več različicah – scenarijih ‘kaj če’, od ‘normalnega’ (buisiness as usual) do skrajno pesimističnega. Ti scenariji bodo dali sliko o tem, ali bo denarni tok omogočal preživetje in normalno poslovanje podjetja in katere aktivnosti bo treba izvesti ob morebitni realizaciji posameznih tveganj. Tukaj je potrebno poudariti, da to ne velja samo za velika podjetja, tam tak mehanizem izvajajo že zaradi nujne skrbnosti, temveč bo predvsem pomemben za mala in srednja podjetja, ki načrtovanju denarnih tokov praviloma v preteklosti niso posvečala primerne pozornosti.«
Smiselnost presoje trajne likvidnosti in plačilne sposobnosti v in po COVID-19?
»Veljavna zakonodaja (ZFPPIPP) je precej jasna. Če dolžnik v daljšem obdobju ne zmore poravnati vseh svojih obveznosti (trajnejša nelikvidnost) ali postane dolgoročno plačilno nesposoben, nastopi ti. insolventnost, ki je osnova za pričetek ukrepov finančnega prestrukturiranja (stečaj, prisilna poravnava, preventivno prestrukturiranje). Zaznavanje, ali bo podjetje postalo insolventno, se prednostno zahteva od poslovodstva, ki so mu v teh primerih naložena zelo konkretna ravnanja. Poudariti je potrebno, da zahteve veljajo za vsa podjetja, ne glede na velikost.
Interventna zakonodaja sicer zahteve po ZFPPIPP vsaj začasno rahlja in odlaga vložitve predloga za začetek insolvenčnih postopkov, če je insolventnost posledica razglasitve epidemije. Kljub temu se je treba zavedati, da v praksi podjetje ne more preživeti, če ni trajno likvidno in plačilno sposobno, zato bodo morala poslovodstva proaktivno presojati in reševati situacijo, prav tako bo breme dokazovanja ravnanja poslovne skrbnosti na njihovi strani.«
