Kako pritegniti in voditi Gen Z prodajalce

Generacijo Z (tudi Gen Z) sestavljajo ljudje, rojeni med letoma 1996 in 2010. Je trenutno druga najmlajša generacija in bo v dveh letih pomenila 25 % trga dela. Tudi med prodajalci. Pa podjetja znajo pritegniti (in obdržati) prodajalce iz te generacije, jih razumejo in znajo voditi?

O tem smo govorili z Leonelo Domitrovič iz kadrovske agencije Adecco, z Borutom Jegličem iz svetovalnega podjetja za oblikovanje izjemnih delovnih okolij Thriverse ter z Aleksandrom Angelovim iz podjetja Henkel Slovenija. Vsi trije sogovorniki bodo tudi med govorci prihajajočega 18. Sales Summita, ki bo 21. marca na Brdu pri Kranju in bo potekal pod naslovom Naj izzivi negotovih časov postanejo priložnosti!

»Pri delu z vodjami prodaje, ki imajo v svojih ekipah prodajnike iz generacije Z pogosto slišimo, da jih opisujejo kot lene, nezveste, nefokusirane, občutljive in neprofesionalne«, pravi partner in vodstveni coach v podjetju Thriverse Borut Jeglič, ob tem pa poudarja, da se je potrebno osredotočiti na ključne trende oz. razlike, ki izhajajo iz obdobja, tehnologije in družbe, ki obkroža generacijo Z. Te namreč definirajo sodelovanje z generacijo Z, saj vodjem omogočajo, da jo razumejo in prilagodijo svoj pristop, s tem pa prodajalcem generacije Z omogočijo rast in uspeh.

5 ključnih trendov za boljše razumevanje

»Za generacijo Z so še bolj kot za ostale generacije pomembne vrednote. Čeprav jim veliko pomeni prihodek in varnost zaposlitve, to pričakujejo in jih ne bo izdatno motiviralo. Veliko težo dajejo vrednotam ter so motivirani, ko prodajajo produkte in storitve, ki so skladni z njihovimi vrednotami in imajo pozitiven vpliv na svet. Pri tem je pomembno razumeti, da se njihove vrednote lahko občutno razlikujejo od naših«, Jeglič opisuje prvi trend, »od sledenja številkam do sledenja vrednotam«.

Drugi trend vodi od popravljanja slabosti do izkoriščanja talentov: »Predstavniki generacije Z bolj kot predstavniki ostalih generacij stremijo k temu, da čim več časa delajo to, v čemer uživajo in kar jim je blizu. Zato se razumljivo bolj naslanjajo na svoje naravne talente in iščejo načine, da jim ni potrebno delati česa, v čemer so slabi. Pri tem so zelo iznajdljivi.«

Od hierarhije in definiranih procesov proti agilnosti in avtonomiji vodi tretji trend: »Ker so prodajalci iz generacije Z iznajdljivi pri uporabi tehnologije, izkoriščajo svoje talente in se izogibajo slabostim, pogosto naletijo na odpor v obliki uveljavljenih poslovnih in prodajnih procesov, ki jih silijo v način dela, ki jim ni naraven.«

Pri tem pa bolj potrebujejo ‘coacha’ kot šefa, izpostavlja Jeglič skozi četrti trend: »Generacija Z je zrastla s tehnologijo in socialnimi omrežji. Vse jim je dosegljivo takoj preko aplikacije. V svetu posla in prodaje pa temu pogosto ni tako in tu, še posebej na začetku kariere, potrebujejo redne in konstruktivne povratne informacije, ki jim pomagajo kalibrirati pogled na svet in njihov položaj v njem.«

Nenazadnje pa je pomemben tudi premik v pogledu na tehnologijo – od tehnologije kot orodja do tehnologije kot načina razmišljanja. »Generacija Z je navajena uporabe različnih orodij, aplikacij, za različne namene. Vajena je tudi hitrih sprememb. Danes za naročanje hrane uporabljam eno aplikacijo, jutri bom pač naslednjo, ki je prišla in je boljša. Gojijo tudi globoko prepričanje, da se da s tehnologijo rešiti vse izzive in to lahko (če niso blokirani) uporabljajo pri iskanju inovativnih rešitev za dostop do strank. Zato CRM, ki ste ga uvedli pred 5 leti, ne vidijo kot tehnološki višek in se mu lahko celo upirajo, če vidijo, da obstajajo boljše rešitve za določen namen«, boljše razumevanje generacije Z ponuja Jeglič.

Kako voditi prodajalce generacije Z?

Kako torej ‘coachati’ prodajalce te drugačne generacije? Jeglič, ki večino časa namenja coachingu vodij, ki želijo ustvariti resnično uspešne ekipe, izpostavlja predvsem dve ključni spremembi v načinu vodenja.

Prvo povzema z vodilom »utihnite in poslušajte« – saj jih le tako lahko razumemo in jim omogočimo, da na svoj način prispevajo k uspehu podjetja. Druga ključna sprememba pa je povečanje frekvence in kakovosti povratnih informacij: »Časi, ko smo povratno informacijo dajali enkrat letno na letnem razgovoru, so minili. Za vse generacije, a generacija Z je še toliko bolj vajena, da se vse zgodi takoj. Pričakujejo in potrebujejo tudi takojšnje, redne povratne informacije o tem, kako jim gre. Pri tem pa je pomembno tudi, kako to povratno informacijo podamo. Ključno je namreč, da se pri dajanju povratne informacije osredotočite na dejstva – predstavljajte si, da je dejanje posnela kamera in le opisujete, kar lahko vidite –  ter jih nato takoj vključite v iskanje načinov za izboljšanje. Izkoristite njihovo iznajdljivost ter jih vprašajte, kako lahko uporabijo svoje talente pri tem, da to, kar ni bilo dobro, izboljšajo«, svetuje Jeglič.

Kaj Gen Z-prodajalce vodi pri izbiri delodajalca?

A še preden se lahko podjetja ukvarjajo z izzivi vodenja generacije Z, je mlade prodajalce najprej potrebno privabiti. Kako? Leonela Domitrovič, vodja projektov za iskanje talentov v kadrovski agenciji Adecco, pojasnjuje: »Pri izbiri delodajalca običajno iščejo več kot le plačilo. Privlačijo jih podjetja, ki so v skladu z njihovimi življenjskimi vrednotami ter njihovim stilom življenja, podjetja jim morajo nuditi priložnosti za rast in razvoj tako osebnostno kot tehnološko, zagotavljati pozitivno delovno kulturo ter nuditi dobro ravnotežje med poklicnim in zasebnim življenjem. Prav tako veliko vlogo igra družbena odgovornost podjetja in njihova okoljska ozaveščenost. Čeprav so te značilnosti znane že pri drugih generacijah, je poudarek na njih pri Gen Z generaciji veliko bolj viden in ima večji faktor odločanja, predvsem zaradi poplave možnosti izbire delodajalca in kariernih priložnosti.«

Strategije za privlačno delovno okolje

Da bi podjetja ustvarila privlačno delovno okolje, ki pomaga pritegniti, predvsem pa obdržati, vrhunske talente generacije Z, Leonela Domitrovič svetuje, da dajejo prednost določenim strategijam. Najprej, ponujati morajo razvojne priložnosti za nenehno učenje in rast; spodbujajo naj ravnotežje med poklicnim in zasebnim življenjem s prilagodljivimi dogovori in podporo za dobro počutje; sprejemajo naj tehnologije za povečanje produktivnosti in podporo delu na daljavo; spodbujajo naj pozitivno in vključujočo kulturo podjetja, ki ceni raznolikost in sodelovanje; podpirajo naj raznolikost in vključenost v vse vidike organizacije. Komunicirajo naj z namenom, vrednotami in zavezanostjo družbeni odgovornosti podjetja; spodbujajo naj trajnost, skrb za okolje in družbeno odgovornost podjetij. Spodbujajo naj povratne informacije, aktivno komunikacijo in sodelovanje. Nenazadnje naj zagotovijo tudi konkurenčno nadomestilo, ugodnosti in nagrajevanje za uspeh.

Nekatere izmed omenjenih strategij je izpostavil tudi Jeglič skozi že opisane trende in potrebne spremembe v načinu vodenja. V podjetju Henkel pa jih živijo v praksi, kjer so, kot pravi vodja prodaje za Slovenijo Aleksander Angelov, »oaza za Gen Z«.

Privlačnost v praksi

Angelov podrobneje opisuje predvsem štiri prednosti, s pomočjo katerih se Henkel vzpostavlja kot »oaza za Gen Z«: trajnostni razvoj, tehnološko napredno delovno okolje, priložnost za učenje in rast ter prilagodljivost in ravnotežje med delom in zasebnim življenjem.

»Podjetja in organizacije, ki se aktivno zavzemajo za družbeno odgovornost in trajnost, so privlačnejša za generacijo Z. Trajnostni razvoj je v podjetju Henkel osrednji element vizije prihodnosti. Aktivno želimo spodbujati preobrazbo v trajnostno gospodarstvo in družbo, pomagati varovati ter obnavljati naravo, prispevati k močnim skupnostim in krepiti zaupanje naših deležnikov. Naš načrt trajnostnih ciljev 2030+ določa naše dolgoročne ambicije v treh razsežnostih: regenerativni planet, uspešne skupnosti in zaupanja vreden partner. Naše vrednote nas prav tako vodijo pri delovanju, sprejemanju odločitev in pri obnašanju. Vsakodnevno sprejmemo številne odločitve v zelo nepredvidljivem tržnem okolju. Kot podjetje smo zelo raznoliki: prihajamo iz različnih kultur, imamo različne izkušnje, delujemo na zelo različnih trgih in v panogah. Prav zato so jasno opredeljene vrednote, ki so enake za vse zaposlene pri Henklu in jih vsi zaposleni delijo, razumejo in živijo v skladu z njimi, zelo pomembne za naš uspeh v prihodnosti«, trajnostno vizijo podjetja opisuje Angelov.

»Zelo pomemben faktor je tudi tehnološko napredno delovno okolje, saj je generacija Z odraščala v digitalnem svetu in je to za njih zelo privlačno«, Angelov poudarja Henklovo razumevanje morda najprepoznavnejšega vidika generacije Z. »Digitalizacija je odločilni element našega strateškega okvira za namensko rast in je zato ključna za prihodnost družbe Henkel. Z digitalizacijo ustvarjamo dodano vrednost za stranke, potrošnike in zaposlene. Razvijamo nove poslovne modele za industrijo in širimo integracijo podatkov našega podjetja od enega konca do drugega. To dosegamo z močno osredotočenostjo na digitalno poslovanje in našo digitalno organizacijo Henkel dx, ki je gonilna sila naše digitalne preobrazbe ter inovativnih, tehnološko usmerjenih poslovnih modelov.«

Vodja prodaje v Henklu Slovenija je podrobneje predstavil tudi nekaj njihovih priložnosti za učenje in rast: »V podjetju Henkel ponujamo vrsto dodatnih internih ter eksternih izobraževanj in usposabljanj na lokalni, regionalni in globalni ravni (vodenje, digitalno izpopolnjevanje, prodaja, pogajanja …). Omogočamo ti. ‘on-boarding’ program za nove člane (uvajalni program, op.ur.), mentorski program za različne oddelke (marketing, prodaja, digitalizacija, pomoč strankam, finance …) in tako skrbimo za dolgoročen razvoj kadra. Prav tako ponujamo možnost rotacije delovnih mest, pri čemer se lahko zaposleni preselijo v drugo državo in zasedejo kako drugo delovno mesto znotraj podjetja Henkel, če seveda pokažejo zanimanje za kaj takega.«

Kot ključni dejavnik pa Angelov navaja tudi prilagodljivost in ravnotežje med delom in zasebnim življenjem: »V organizaciji Henkel ponujamo zelo fleksibilen delovni čas ter delo v pisarni in delo od doma oz. na daljavo. Ob določenih dnevih obstaja »no-meeting time« (čas brez sestankov, op.ur.), ki je namenjen samo osebnem razvoju oz. za pridobivanje novih znanj. Redno izvajamo timbildinge in delavnice. Poleg vsakodnevnega dostopa do svežega sadja in različnih napitkov, občasno omogočamo zaposlenim še masažo na delovnem mestu. Glavni fokus podjetja je na komunikaciji in transparentnosti. V ta namen se poslužujemo tako imenovanega Lencioni in Iceberg leadership modela, ki ima velik vpliv na dinamiko in povezanost tima.«

Deli:

Povezana vsebina

Jure 2
KONFERENCE

Prijavite se na novice

Prijavite se in ne zamudite dogodka in vsakodnevnih novic