Spencer Harrison, strokovnjak za organizacijsko vedenje: Za ustvarjalnost ne potrebujete genialcev

O ustvarjalnosti v organizacijah smo govorili s Spencerjem Harrisonom, večkrat nagrajenim ameriškim raziskovalcem organizacijskega vedenja, tudi profesorjem na mednarodni poslovni šoli INSEAD. Že od mladih nog, ko si je želel postati animator za Disney, je oboževal ustvarjalnost in izume. To mu je sledilo tudi skozi odraščanje in delo v poslovnem svetu, vse do doktorske dizertacije na temo radovednosti pri delu. Prav radovednost je lahko izvir, ki nam daje ideje in nam omogoča, da smo ustvarjalni, ustvarjalnost pa nas vzdržuje in razvija kot človeška bitja, pravi Harrison, ki bo eden od glavni govornikov tudi 14. in 15. novembra na Poslovni konferenci Portorož.

Pri raziskovanju organizacijskega vedenja se usmerjate na tri glavna področja: ustvarjalnost, usklajevanje in povezovanje. Najprej se posvetiva prvemu. Kateri pogoji so potrebni za vzpostavitev uspešne kreativne organizacije?

 

Ustvarjalnost se pogosto obravnava kot skoraj magično dejanje, zato jo pogosto povezujemo z božanskimi močmi ali posebnimi talenti, tudi z genialnostjo. V resnici pa gre pri kreativnosti za sposobnost ljudi, da spremenijo svoje predpostavke in s tem spremenijo način, kako vidijo svet. Ko začnemo gledati na svet na novo, nam to omogoči nastanek novih zamisli. Torej, ni potrebe, da bi zaposlili cel kup genijev, temveč ljudi, ki so nove ideje pripravljeni raziskovati in jim prisluhniti, biti radovedni. Za začetek je torej za organizacije, ki bi bile rade bolj inovativne, pomembno, da ustvarijo okolje ali nekakšen ekosistem, kamor so nove ideje povabljene, cenjene in v katerem se skozi radovednost te nove predpostavke lahko združijo, ko trčijo druga ob drugo.

V enem od intervjujev sem vas slišal govoriti o pomembnosti upanja in obenem dajanju prostora dvomu. Lahko to natančneje opišete?

 

Z veseljem. Upanje je eno od čudovitih čustev, ki nam daje pozitiven občutek za prihodnost. To vpliva na naše razmišljanje o prihodnosti, saj nam nakazuje pot naprej. Pri upanju je zanimivo tudi to, da je skoraj vedno v nasprotju z občutkom dvoma ali obupa, ki sta negativni čustvi, povezani z našo zmožnostjo uspeha v prihodnosti. V organizacijah na splošno se zato zdi, kot da upanje in ustvarjalnost skoraj spodbujata občutek dvoma. Družbeni sistemi, ki so se zmožni ohraniti skozi čas, so pogosto tisti, ki so sposobni uporabiti dvome kot način za preverjanje tega, kar se ustvarja.

Torej, bolj ko je organizacija sposobna spodbujati upanje, tudi če so dvomi, večja je verjetnost, da boste odkrili ideje, ki bodo organizacijo še spodbujale k napredku. To velja ne glede na to, ali gre za zagonsko podjetje, državo ali majhno skupino posameznikov.

Obsežno vprašanje – kako vodje in vodstveni delavci pomagajo ljudem, da so skupaj ustvarjalni?

 

To eno od velikih vprašanj, ki ga ljudje obravnavajo že več kot sto let. Ena od zamisli, od katere smo se že oddaljili, je, da je treba imeti samo eno osebo, ki je nekako briljantna in bo poskrbela, da se bodo stvari zgodile. Namesto tega potrebujemo ljudi, ki so sposobni sodelovati in si med seboj podajati ideje.

Čar torej ni v tem, da dobite nekega genialca, temveč kako lahko ideje izvabite iz ljudi, ki jih imate, in jim omogočite, da razpravljajo o svojih idejah, ne da bi ob tem postali tekmovalni ali jezni drug na drugega. Kajti nekatere od teh idej bodo izstopale. In ker se z idejami, ki jih sami ustvarimo, pogosto poistovetimo, si ne želimo, da bi bila naša zamisel potisnjena na smetišče. Zato se trenja o idejah pogosto izrodijo v boj tebe proti meni.

Dobri vodje torej poskrbijo za pogoje, ki ljudem omogočajo, da ustvarjajo ideje. Kako jim omogočijo, da pogledajo na stvar z druge perspektive. Če bi naš izdelek ustvaril neki umetnik, kakšen bi bil izdelek videti. Ali pa gremo opazovat, kako stranke izdelke uporabljajo. Ali pa si ogledamo, kako stvari počno tekmeci. Dovolite si nove perspektive in spremenite svoje predpostavke, nato pa se z novimi idejami vrnite v službo. A v trenutku izmenjave teh idej je treba med člani ekipe ustvariti občutek zaupanja. Prvič, da bodo imele vse te ideje priložnost, da se jim prisluhne, obenem pa, da se ustvari občutek povezanosti, da tudi če moja zamisel tokrat ne bo najboljša, bom imel v prihodnje še vedno priložnost sodelovati v ekipi.

Ali obstajata kratkoročna (oziroma projektna) in dolgoročna ustvarjalnost, na primer za vzpostavitev podjetja ali blagovne znamke?

 

Da. Naj odgovorim v nasprotnem vrstnem redu. Vemo, da je najboljši napovednik dolgoročnega uspeha organizacije zmožnost nadaljnjega inoviranja, pa naj to pomeni nove izdelke in storitve ali nove poslovne modele. Cilj bi torej moral biti, kako lahko dolgoročno vzdržujemo ustvarjalnost novih idej, ki vodijo do inovacij.

Pogosto se zgodi, da se osredotočimo na kratkoročno ustvarjalnost. Torej, ali lahko ustvarim samo to idejo, ali zmagam na tem tekmovanju, ali pridobim samo ta krog financiranja. Pri tem pa uničimo odnose, ki so podpirali ustvarjalnost, ki je potrebna, da se premaknemo skozi naslednjo raven sprememb. Organizacije na splošno so pogosto na začetku ustvarjalne, nato pa zaradi kratkoročnega uspeha izgubijo dolgoročno sposobnost biti ustvarjalne.

Pred nedavnim smo na primer končali študijo, v kateri smo proučevali glasbene skupine, ki so osvojile ali bile nominirane za nagrado grammy za najboljšega novega izvajalca. Ugotovili smo, da se večina teh skupin, ko dobijo priložnost za priznanje, začne spraševati: ali smo si vsega tega priznanja in uspeha res želeli? In nekateri bendi rečejo: da, to je točno to, kar smo si želeli. A ironično, ker se začnejo osredotočati na kratkoročni uspeh, to pravzaprav spodkoplje njihovo sposobnost, da bi uspeh ohranjali še naprej.

Obenem pa so glasbene skupine, ki rečejo ne, to ni to, kar smo si želeli, želeli smo samo ustvarjati dobro glasbo. Te so dejansko sposobne nadaljevati inovacije in se še naprej učiti drug od drugega. Skupina postane nekakšen kanal, da slišim, kako ustvarjaš glasbo ti, in ti slišiš, kako ustvarjam glasbo jaz, in še naprej iščemo nianse in razlike. In čeprav si nismo želeli dolgoročnega priznanja, smo ga na koncu dejansko dobili, ker še naprej inoviramo, še naprej ustvarjamo skupaj in uživamo v sodelovanju.

V prvi skupini so tako bendi skupaj v povprečju osem let manj, njihove skladbe pa so na lestvicah tudi manj uspešne kot pri bendih iz druge skupine.

Če torej odgovorim na vaše vprašanje, večina organizacij si želi imeti dolgoročno inovacijsko sposobnost. Seveda obstaja potreba tudi po upravljanju kratkoročnih ustvarjalnih ciklov. Vendar se je treba obenem osredotočiti predvsem na to, kako še naprej sodelovati in kako še naprej ustvarjati ideje, ne pa na to, kako doseči želeni rezultat. Kajti ponavadi osredotočenost na kratkoročne rezultate dejansko spodkoplje dolgoročni proces.

So v pristopu h kratkoročni ali k dolgoročni ustvarjalnosti razlike?

 

Dolgoročna ustvarjalnost pomeni, da ste bili uspešni v več ciklih. Če o tem razmišljate s športno prispodobo, lahko pomislite na športno ekipo, ki je uspešna, ker zmaga na več tekmah in je zelo uspešni v več sezonah, nato pa lahko te sezone seštejete v več letih.

Pri ustvarjalnem delu seveda nimamo vedno možnosti, da bi lahko rekli, kaj je tekma, kaj je sezona in kaj je leto ter kako se to sešteva. A velja isto načelo. Če sem pri eni ustvarjalni nalogi zelo dober, lahko delčke te uspešnosti prenesem v novo nalogo. In če jih lahko nekaj povežem skupaj, se ponavadi iz tega razvije večji projekt. In če sem se zdaj pri tem projektu izkazal, ga lahko dodam svojemu portfelju in potem začnem rasti. Enako velja tudi za posel.

V resnici odkrivamo, kaj ljudje nosijo s seboj. Nekako tako, kot športna ekipa iz leta v leto prenaša rekord, tudi mi nosimo s seboj, kaj mi je pomenilo delati pri nekem projektu s tisto skupino ljudi. Ta pomen dejansko prenašamo naprej, in če je ta pomen občutek zaupanja, da lahko opravljam takšno delo in da ga lahko opravljam s temi ljudmi, potem mi to omogoča, da sčasoma poskušam vedno več stvari, ki so morda bolj tvegane ali bolj ambiciozne. Če pa omenjeni pomen nosi občutek, da s temi ljudmi ne morem delati, potem počasi začnem izgubljati odnose in občutek varnosti, zato sem pripravljen tvegati manj. Tako posledično delam stvari, ki so varnejše, sčasoma pa postanejo tudi manj ustvarjalne.

Ko se enkrat blagovna znamka in organizacijska kultura vzpostavita okoli ustvarjalnosti, kako ju dolgoročno nadgrajevati? Torej, kako inovirati, a hkrati ohranjati tisto, kar je dragoceno, kar je že bilo vzpostavljeno?

 

Čudovito vprašanje. Dotaknili ste se ene od stvari, ki je po mojem mnenju nekakšen sveti gral raziskav na področju ohranjanja ustvarjalnosti in inovacij.

Če pomislite na filmske franšize, si lahko predstavljate, da je prvi film običajno zelo dober. Drugi film je morda še boljši, saj lahko zdaj s tem malo eksperimentirajo. Tu in tam lahko dodajo nov lik, po drugem filmu pa začne večina filmskih franšiz v povprečju upadati, ne le v smislu finančne uspešnosti, temveč tudi v smislu ocen kritikov. Tako se zgodi ne samo zato, ker ideje niso več nove, ampak se zmanjša tudi sposobnost teh idej, da pritegnejo občinstvo.

V svoji raziskavi, v kateri smo ugotavljali, kako lahko studii ohranijo ustvarjalnost, smo ugotovili, da morajo biti sposobni razumeti, katere so ključne teme, ki jih razvijajo, in kateri so ključni vidiki te blagovne znamke, h katerim se ljudje vedno znova vračajo. Organizacije morajo to nato razložiti tudi svojim strankam in jim povedati, koliko so s temi idejami pripravljene eksperimentirati. In na tej točki se organizacije dejansko začnejo ali omejevati ali pa si omogočijo svojo prihodnjo ustvarjalnost.

Torej, bolj ko bo organizacija z ustvarjalnostjo eksperimentirala na začetku, bolj bo svojim strankam sporočala, da bodo izdelki občasno videti zelo drugače in da jih vabi, da so del tega potovanja. Če pa delovanje organizacije vseskozi ostaja v tem zelo ozkem pasu, da se vsi počutijo zelo varno in udobno, to lahko deluje nekaj časa. Toda takoj, ko bo izstopila iz tega pasu, bodo ljudje dvignili roke in rekli, da je to preveč novo. Ne bodo razumeli, od kod to prihaja, saj se ne bo ujemalo s tistim, česar so bili vajeni prej, zato jim nova inovacija ne bo všeč.

Če pa organizacija vseskozi ohranja širok pas delovanja, bodo stranke pričakovale, da bo poskusila nekaj novega. In to daje več svobode za inovativnost v prihodnosti.

Preidiva k pomembnosti usklajevanja. Kakšni vzorci sodelovanja vodijo do optimalnih rezultatov skupin in ekip?

 

Ugotovili smo, da obstajajo nekateri ključni vzorci, ki ljudem pomagajo razumeti, kako delati skupaj. Ena od stvari, ki postaja resnično očitna, je, da sta za vsak tim odločilna trenutka, kako skupina začne in kako neha sodelovati. Ko se ljudje zberejo, je pomembno, da imajo nekakšen ritual, s katerim začnejo, in da razumejo, zakaj so skupaj, kaj počno in kako so povezani drug z drugim. To ponavadi zagotovi pozitiven občutek zagona. Na koncu pa gre za priložnost, da se spet zberejo in proslavijo rezultate dela, se pogovorijo, česa so se naučili pri skupnem delu. To ljudem omogoča, da ta pomen prenesejo v prihodnje sodelovanje in razumejo, kako bi se lahko v prihodnosti znova uskladili.

Ironično pa je poleg začetkov in koncev zelo zanimiva še tretja stvar, nekakšna sredinska točka. Gre navadno za trenutek, ko ekipe skozi prakso zares začnejo spoznavati, kdo so drugi ljudje v ekipi, kako sodelujejo, kakšne vloge imajo in kakšen ritem potrebujejo za končanje projekta. To je še en pomemben trenutek, ko morajo vodje razmisliti o posredovanju, da se prepričajo, da ekipa dela s pravim tempom.

Za vsakega vedenjskega znanstvenika je verjetno samoumevno, da se ljudje v organizaciji s peščico ljudi vedejo drugače kot v organizaciji z veliko ljudmi. Katere so glavne razlike v vedenju ljudi?

V zagonskem podjetju ali garaži ponavadi poznam vse, ki delajo z mano. V tem primeru sem navadno tudi sam sodeloval pri odločanju in obliki sodelovanja. Organizacije pogosto doživijo trenutek eksistencialne groze, ko nenadoma postanejo velike – to se navadno zgodi pri okoli 50 zaposlenih. Ljudi spreleti občutek, da niso imeli besede pri zaposlitvi naslednje osebe. Nekdo gre po hodniku in naenkrat vidi nekoga novega, za katerega ne ve, kako je prišel v podjetje. V tistem trenutku postane odločilnega pomena, da imamo procese in rituale, ki pomagajo ohranjati občutek povezanosti, ko se širimo v večjo organizacijo.

Eden od ključnih dejavnikov, ki ohranja občutek kulture in povezanosti, je to, da se ljudje tudi na nižji ravni organizacije počutijo pooblaščene, da še naprej eksperimentirajo z vrednotami, jih preizkušajo in različno uresničujejo, se igrajo s strukturami srečanj in podobnimi prijemi. To pomaga, da kultura ostaja živa.

Kako optimizirati ustvarjalne procese v veliki skupini v primerjavi z majhno skupino?

Če bi delal v veliki skupini, bi jo skoraj vedno razdelil v manjše skupine, da bi iz nje izvlekel kar največ. Ena od najbolj trdnih ugotovitev iz raziskav o skupinskem delu je, da se pri več kot petih ljudeh začne pojavljati socialna neučinkovitost, ko se nekateri ljudje manj trudijo, ker vedo, da so v skupini še drugi, ki bodo lahko nosili težo.

Kot vodja torej želite razdeliti veliko skupino v več manjših, jim naložiti delo in jih nato spet združiti. Manjše skupine torej uporabite kot pot za ustvarjanje različnih možnosti in idej, večjo skupino pa nato uporabite kot način glasovanja, da pridobite modrost množice. To je lahko cikel, ki se lahko ponavlja nenehno.

Koliko je smiselno sprejemati odločitve s soglasjem in na katerih ravneh organizacije?

 

Soglasje ima prednosti in slabosti. Jasno je, da je pri soglasju dobro to, da se vsi strinjajo in da napredujemo z občutkom enotnosti. Vendar pa je za enotnost potreben čas. In v procesu doseganja enotnosti se zelo pogosto sklepajo kompromisi, ko prepričljive zamisli pogosto razvodenijo.

Pogosto se zgodi, da skupine v duhu prizadevanj za doseganje soglasja ustvarijo lažno soglasje, pri čemer ljudje rečejo: dobro, s tem se strinjam, ne zato, ker mi je to res pri srcu, ampak samo zato, ker se nima več smisla bojevati proti temu. To med ljudi pogosto vnaša občutek nesreče in zagrenjenosti.

Menim, da je za organizacije pomembno, da ob pridobivanju soglasja temeljito razmislijo ne samo o njegovi vrednosti, temveč tudi o ceni, ki jo zanj plača kultura organizacije. Ali res želimo soglasje in zakaj? Ali pa želimo kulturo, ko se včasih vsi ne strinjamo, a nam omogoča, da se razvijamo hitreje in stvari tudi kdaj porušimo, kar pa nam daje priložnost, da se naučimo, kako napredovati.

Nekatere organizacije so uspešne z eno ali drugo kulturo. Vse več organizacij se usmerja k hitremu razvoju, a ste lahko uspešni tudi s kulturo konsenza, če ste zelo odprti glede dejstva, da to počnete zaradi kulture, ne zato, ker mislite, da je to najboljša metoda dela. To je le ena od možnosti.

Koliko je res, da organizacije dušijo radovednost? Kaj ni razumljivo, da to včasih počno tudi zato, da bi zaščitile trenutno tekoče poslovanje?

 

Vodje organizacij, ki naj bi se bali radovednosti, se v resnici bojijo dveh stvari. Da bi ljudje izgubili osredotočenost na svoje naloge, kar pogosto pomeni izgubo učinkovitosti ali produktivnosti. Ob tem pa se bojijo tudi, da bodo izgubili nadzor, kar pomeni izgubo vpliva, saj ne vedo, kaj bodo ljudje skozi radovednost (iz)našli.

Spomnite se primera največje ameriške verige videotek Blockbuster, ki je imela pred leti poslovalnice po vsej državi. Med zaposlenimi so tedaj zakrožile ideje, da bi morali razmisliti o pošiljanju DVD strankam po pošti ali po spletni strani, na kateri bi lahko ljudje dejansko naročili filme, ki si jih želijo ogledati.

Direktor je rekel: ne, ne, tega ne moremo storiti. Bil je zelo previden, češ kaj se bo zgodilo, če bodo stranke pobegnile. Namesto tega pa si je Netflix rekel: Zanimivo. Kaj bi se zgodilo, če bi mi naredili kaj takega, in so to preprosto preizkusili. Izid je znan.

Pomembno je, da se vodje zavedajo, da je zelo malo organizacij propadlo, ker so bile preveč radovedne. Veliko pogosteje se dogaja, da organizacije propadejo, ker so preveč previdne.

Kaj naredi ljudi bolj radovedne in kaj, da v organizaciji tudi ostanejo takšni?

 

Radovednost v ljudeh zbujajo številne stvari. Ena od teh je presenečenje. Organizacija že po imenu nakazuje, da so stvari rutinske in strukturirane, presenečenja pa so stvari, ki se ponavadi zgodijo zunaj rutin. Spodbujam zaposlene in vodje, da razmišljajo, če bi danes šel v službo prvi dan, kaj bi videl? Že možnost, da lahko postavimo eno novo vprašanje na dan, je lahko dovolj, da pripelje do presenečenja, zaradi katerega bomo še naprej radovedni glede dela, ki ga opravljamo. In bolj ko smo o tem radovedni, več se učimo. In več ko se učimo, bolj učinkoviti postajamo in bolj produktivni.

Na prihajajoči poslovni konferenci v Portorožu boste predstavili umazano inoviranje kot poslovni koncept. Za kaj gre?

 

Ena od stvari, ki me zanimajo, je, kako lahko vzdržujemo ustvarjalnost in kako lahko ustvarjalnost vzdržuje nas kot človeško raso. Umazane inovacije so nekako v središču tega zadnjega. Ko se denimo naš svet spoprijema s podnebnimi spremembami, prenaseljenostjo in onesnaževanjem, je ena od predlaganih rešitev tudi krožno gospodarstvo. Torej izdelki, ki jih ustvarjamo danes, postanejo surovine, ki se uporabljajo za izdelke jutrišnjega dne. Zato stvari dejansko ne odlagamo več na deponije, temveč nadaljujemo vnovično uporabo stvari v nekem ciklu.

Navaditi se moramo na odpadke kot nekaj novega. Ko grem kupovat oblačila, bi moral pričakovati, da so surova vlakna, iz katerega je blago nove srajce, pravzaprav iz blaga stare srajce ali blaga za neki kavč oziroma kaj podobnega. In namesto usnja, pridobljenega iz živali, so moji novi čevlji dejansko iz usnja, ki je narejeno iz sadnih odpadkov. Torej, ideja je, da je bilo vse, kar kupujemo, dejansko nekoč odpadek. In tako so nove inovacije pravzaprav nekako umazane, mi pa moramo začeti na odpadke gledati kot na nekaj novega.

Kako pa si predstavljate prihodnost ustvarjalnih procesov ob umetni inteligenci (UI), ki prihaja z bliskovito hitrostjo, in drugih podobnih trendih?

 

Mislim, da je to, kar počnejo UI in podobna orodja, nekako podobno temu, kar se je v šestdesetih letih prejšnjega stoletja zgodilo z nevihto možganov. Z razumevanjem nevihte možganov smo ugotovili, da gre za družbeni proces, kjer združiš ljudi, da lahko ustvarijo ideje, in zdaj imamo dejansko boljše metode sodelovanja ljudi v skupinah.

UI lahko uporabljamo podobno. Jasno je, da lahko UI ustvarja ideje in jih združuje na novo. Če to nato vključujemo v svoje ustvarjalne procese, lahko začenjamo na boljši točki, kot bi začeli prej. Ne verjamem pa, da bi UI popolnoma nadomestil ustvarjalni proces.

UI bo naredil stvari, ki so jih ustvarili ljudje in izvirajo iz človeka, bolj dragocene, še posebej, če bomo sposobni potrditi, da so te stvari prišle od ljudi. Torej, ja, UI nas bo v povprečju naredil bolj ustvarjalne, hkrati pa bodo stvari, ki so čista človeška ustvarjalnost in jih je mogoče priznati kot take, še bolj dragocene.

Za konec. Če bi lahko opozorili na samo eno stvar, o kateri bi morali vodje podjetij razmišljati v zvezi s kreativnostjo, kaj bi to bilo?

 

Mislim, da se morajo voditelji zavedati, da je ustvarjalnost motor njihovega uspeha. Nobena osredotočenost na trenutno učinkovitost vam torej ne bo omogočila, da zaslužite dovolj denarja za hitrejše delovanje kot inovacija, ki bo motila vašo organizacijo. In če torej niste radovedni, če svojim zaposlenim ne dovolite, da bi bili radovedni, če niste ustvarjalni in ne ustvarjate povezane organizacije, v kateri se ljudje počutijo ustvarjalne, se vaša organizacija na neki točki ne glede na to, kako uspešni ste, na motnje (disrupcije) okolja ne bo mogla odzvati. Vodje bi torej spodbudil k razmišljanju, kaj počno, kako njihova organizacija omogoča, da so zaposleni radovedni in ustvarjalni. In kaj lahko kot vodja storim, da se ljudje teh stvari ne bojijo.

Deli:

Povezana vsebina

Jadek&Pensa_240202_01131
KONFERENCE

Prijavite se na novice

Prijavite se in ne zamudite dogodka in vsakodnevnih novic