Danijela Divac je vodja produktnega menedžmenta v podjetju d.Labs, njene več kot 20-letne izkušnje v industriji digitalnih produktov pa obsegajo številna področja, vključno s človeškimi viri, zdravjem, igračami in izobraževalnim razvedrilom, biotehnologijo, oglaševanjem in spletnim učenjem. Prepričana je, da je pri ustvarjanju in uvajanju novih produktov izjemno pomembno graditi ekipe, v katerih so vsi enakovredni sodelavci, misleci in iskalci rešitev. Obenem pa izpostavlja, da ni nujno, da vsi želijo biti del opolnomočenih ekip, saj se želje in prednostne naloge posameznikov lahko zelo razlikujejo, in ključno je najti pravo ravnovesje.
Udeležencem 1. konference produktnega menedžmenta, ki bo v organizaciji Akademije Finance potekala 22. novembra v Ljubljani, bo Divčeva, ki se trenutno osredotoča na razvoj vodstvenih kompetenc ter dela z razvojnimi ekipami in strankami po vsem svetu, podrobneje predstavila koncept opolnomočenih ekip in njihov vpliv na uspeh razvoja novih izdelkov. Za nekaj prvih odgovorov pa smo jo prosili že pred konferenco.
Ga. Divac, kakšna ekipa je opolnomočena ekipa?
»Opolnomočena ekipa je sodelujoča ekipa, ki je samoiniciativna in usmerjena k ciljem. Sprejemajo ukrepe, povezane z njihovimi individualnimi odgovornostmi, hkrati pa prispevajo k skupnemu cilju. Odkrito razpravljajo o rešitvah in metodah, ne da bi jih kdo držal za roke in mikroupravljal.«
Kakšen je recept za vzpostavitev opolnomočene razvojne ekipe? Kako to uspeva vam?
»Začne se z miselnostjo najvišjega vodstva, željo po vodenju organizacije, v kateri so ljudje, ki delajo zanjo, pripravljeni biti opolnomočeni. Ta miselnost mora prežemati vse aktivnosti, od zaposlovanja do oblikovanja in vodenja skupin.
Ključni ukrepi vodstva so jasna komunikacija v povezavi z vlogami in odgovornostmi, in prevzemanje odgovornosti, ter vzpostavljeno mentorstvo in usmerjanje za vse.
V osnovi gre za spremembo odnosa med vodjo in zaposlenim iz odnosa, v katerem vodja zaposlenemu naroča, kaj mora ta narediti, v odnos, v katerem vodja zaposlenega vpraša, kaj bi ta rad storil in mu pomaga, ga podpira in usmerja na njegovi poti.«
Zakaj “le” opolnomočena ekipa in ne organizacijska kultura opolnomočenja?
»Vsekakor se mora začeti z vodstvom. A to se lahko odloči, da bo vzpostavilo le peščico opolnomočenih ekip in tega ne bo izvajalo v celotni organizaciji.
Ni nujno, da si vsi želijo biti del opolnomočenih ekip, saj se želje in prednostne naloge posameznikov lahko zelo razlikujejo. Za opolnomočene ekipe je značilna visoka stopnja avtonomije, odgovornosti in pooblastil za odločanje. Nekateri posamezniki imajo morda raje bolj strukturirano in hierarhično delovno okolje, v katerem prejemajo jasna navodila in imajo omejeno odgovornost odločanja. Drugi so lahko uspešni v okolju opolnomočenega tima in uživajo v večji samostojnosti in sodelovalni naravi takšnih ekip.
Pomembno se je zavedati, da imajo ljudje različne delovne stile in preference. Nekateri morda cenijo varnost in strukturo tradicionalnih hierarhičnih organizacij, drugi pa iščejo opolnomočenje in inovativnost, ki ju prinašajo bolj avtonomne ekipe. Ključno je najti pravo ravnovesje za vsakega posameznika ter zagotoviti, da sta struktura in kultura organizacije skladni z željami in potrebami zaposlenih.
Sama imam bogate izkušnje z delom z ekipami za razvoj digitalnih produktov in z ekipami za lansiranje digitalnih produktov. V teh delih organizacije lahko govorim o prednostih opolnomočene kulture in opolnomočenih ekip. Zagonska podjetja so majhna in to je še posebej pomembno in velja za majhna zagonska podjetja.«
Je zagonsko podjetje v svojem bistvu opolnomočena ekipa? Kako preprečiti, da bi se to “opolnomočenje” izgubilo tekom rasti podjetja?
»Vsako zagonsko podjetje je v bistvu opolnomočena ekipa, ki jo sestavljajo ljudje z visoko stopnjo avtonomije, odgovornosti in odločevalske avtoritete. A ko podjetje začne rasti, lahko to opolnomočenje tudi izgine. Sama sem to večkrat doživela, ko so ustanovitelji tako močno nadzorovali razvoj produkta, da so imeli v času rasti težave predati ta nadzor, ob tem pa so neizogibno spodleteli pri vzpostavljanju opolnomočenih ekip okoli sebe. To se za podjetje nikoli ne konča dobro. Za drugačno rast je potrebna dvojna rešitev:
Prvič, potrebna je visoka stopnja samozavedanja prvotne zagonske ekipe, da si želi rasti, zaposliti nove ljudi, ki so pripravljeni biti enakovredni sodelavci in imeti visoko stopnjo odgovornosti. To pomeni, da bo vsak, ki se pridruži ekipi, želel biti opolnomočen.
In drugič, da morajo novozaposlenim podeliti avtoriteto za sprejemanje odločitev in jih opolnomočiti.«
Kako bi v kontekstu vašega predavanja odgovorili na naslovno vprašanje konference: kako minimizirati tveganja in maksimirati uspešnost novih izdelkov?
»Ta tema je izredno pomembna, ko razmišljamo o uspehu novih produktov. Medtem ko nekatera področja organizacije morda ne zahtevajo veliko ustvarjalnosti in inovativnosti, pa je ustvarjalnost nujna, ko razmišljamo o ustvarjanju in uvajanju novih produktov. Drugačno razmišljanje, iskanje edinstvenih rešitev za nove probleme je bistvo razvoja izdelkov, še posebej danes na prenasičenih trgih. Izjemno pomembno je graditi ekipe, v katerih so vsi enakovredni sodelavci, misleci in iskalci rešitev. Dokazano je, da se hierarhične ureditve od zgoraj navzdol ne obnesejo dobro v okolju, kjer je iskanje rešitev zelo zahtevno.
Bistvo ljudi, ki želijo biti opolnomočeni, je nekaj, kar je zelo pomembno razumeti: ljudje, ki želijo biti opolnomočeni, so tudi navdušeni nad svojim delo in do njega gojijo veliko strast. Razmišljanje o opolnomočenih ekipah in o tem, kaj je potrebno za njihovo oblikovanje, je precej zanimivo. Začnemo se zavedati, da veliko ljudi ne uživa v svojem delu in da niso zelo zavzeti, temveč delajo, kar jim je naročeno. To pa je veliko tveganje za uspeh produkta. Celoten produkt si v bistvu zamislita eden ali dva človeka v organizaciji, ostali pa le izpolnjujejo ukaze.
Delala sem za podjetja in bila del opolnomočenih ekip, kot so Leapfrog, xandr, Seven Bridges, moji prijatelji so delali za Spotify, Pixar, Google, Apple … Vsi s(m)o delali za opolnomočene ekipe. Izmenjali smo si ideje in se pogovarjali o vplivu, ki ga ima to na organizacijo in kakovost produktov, ki jih ustvarjate in lansirate na trg.
Če imate priložnost delati z opolnomočeno ekipo, potem razumete moč uspeha, ko ljudje ljubijo svoje delo. Ko se vsak član ekipe počuti neposredno odgovornega za uspeh produkta. To je kot biti del skupine rock zvezdnikov. Predstavljajte si, da bi skupini The Beatles nekdo govoril, kako naj pišejo pesmi in ustvarjajo glasbo, John, Paul, Ringo in George pa bi bili popolnoma ločeni od ustvarjalnega procesa ali uspeha svoje skupine.«
Bi še kaj dodali?
»Razmišljanje o opolnomočenih ekipah je še posebej pomembno, če se začnemo poglabljati v temeljne vzroke našega človeškega vedenja. Začnemo se spraševati o številnih različnih vidikih našega življenja.
Ali nas ne zanima opolnomočenje, ker so naši starši nadzorovali vsak naš korak, pozneje pa učitelji v šolah niso dopuščali ustvarjalnosti, zdaj živimo v državi, ki jo že več desetletij vodi diktator, v delovnem okolju pa očitno pričakujemo, da nas bo nekdo nadzoroval!
Ali je pomanjkanje opolnomočenja zakoreninjeno v samem jedru naše kulture, saj nas odvračajo od tega, da bi postavljali neumna vprašanja, bili asertivni, individualni in edinstveni?
Ali je vzrok za pomanjkanje opolnomočenosti v naši nezmožnosti dobrega komuniciranja, posredovanja povratnih informacij, reševanja konfliktov (pogosto zaradi preprostih nesporazumov)?
Vse prepogosto se znajdemo v situaciji, ko ljudje ne spregovorijo, ker preprosto nočejo prizadeti čustev drugih. To pomeni, da se bomo strinjali z vsakim neumnim predlogom, ki ga bo nekdo predlagal, ker se želimo izogniti konfliktni situaciji, ker se ne znamo izgovoriti iz konfliktne situacije. Predstavljajte si sestanek, na katerem ekipa razpravlja o nedavnem neuspehu, in ugotovi, da njihov produkt ni uspel, ker ljudje v ekipi niso želeli prizadeti čustev drugih in so zato naprej spodbujali kopico zelo dolgočasnih idej.
Tema opolnomočenja je neskončno zanimiva za razmislek in analizo.«
