Delo od doma je v času koronakrize prineslo tudi izzive, predvsem za vodje, ki morajo tudi na daljavo znati ohranjati motivacijo in zavzetost pri zaposlenih. A kateri so tisti motivatorji, ki bodo ekipi najbolj pomagali do uspešnega doseganja postavljenih ciljev? Plača je ponavadi glavni motivator, a kako naj vodja ugotovi, kaj še žene njegove zaposlene? In kako lahko še izboljšamo klimo v ekipi? O tem smo se pogovarjali z Mino Černe iz podjetja Vernar Consulting, ki ima obsežne izkušnje s svetovanjem in razvijanjem potencialov zaposlenih v podjetjih. »Bolj ko vodja razume, kaj motivira njegovo ekipo, lažje jo spodbuja, spoštuje razlike v pogledih in komunicira na način, ki bo pri posamezniku zbudil zanimanje, zagnanost in večjo zavzetost,« poudarja Černetova.
Kako v teh koronarazmerah motivirati zaposlene, sploh ker je toliko negotovosti (tretji val, vladni ukrepi …)?
Motivacija izvira iz notranjosti zaposlenega, vendar pa imajo vodje pomembno vlogo pri motiviranju, spodbujanju zaposlenih. Raziskave kažejo, da so ljudje od lanskega marca občutno bolj pod stresom. Zato na zavzetost in motivacijo danes vplivata pozitiven odnos in stik z vodjo, na zadovoljstvo pa občutek zaposlenega, da organizacija dosega strateške cilje.
Pri delu na daljavo se pojavlja paradoks produktivnosti, ko vodje dvomijo o stopnji produktivnosti svojih zaposlenih. Da to izboljšamo, je potrebna obojestranska zavzetost. Če vodja pokaže pozitivno naravnanost do dela na daljavo, zaupanje v zaposlenega, zaposlenega spodbuja in ceni, potem občutno vpliva na rast motivacije in zavzetosti pri posamezniku.
Pomaga tudi, da ima tim postavljene jasne in uresničljive cilje, sledi skupni viziji, da so definirane in merjene vloge, odgovornosti ter je vzpostavljena kultura zaupanja. Pomembna je odprta, jasna in pogosta komunikacija, da vodja pokaže določeno empatijo in pristno skrb za zaposlenega, še posebej, če pride do zdravstvenih težav v družini ali logističnih težav s skrbjo za starejše ali otroke. Zdaj je še bolj kot kadarkoli pomembna čustvena inteligentnost vodij, da pristopijo do zaposlenega človeško, mu prisluhnejo, imajo odprto komunikacijo in sočutje.
Ali znajo slovenski šefi ustrezno motivirati zaposlene?
Težko je posploševati, nekateri znajo, marsikdo ima s tem težave, kajti motivacija je zelo kompleksno področje, ni odvisna samo od vodje, ampak precej tudi od zaposlenega. Da bomo uspešni pri motiviranju drugih, moramo poznati tudi nekaj psihologije in razlike v ljudeh. Bolj se vodja razvija v tej smeri, da se poskuša prilagajati zaposlenemu, posluša njegove potrebe, prepozna potencial zaposlenega in ga spodbuja pri tem, uporablja prilagojeno komunikacijo in pristop, bolj bo uspešen pri motiviranju posameznega zaposlenega. Če vodja izhaja samo iz lastne perspektive in razmišlja, kaj motivira njega, ter enako motivira druge, bo uspešen le pri tistem delu zaposlenih, ki so mu osebnostno in po motivatorjih podobni.
Kako naj vodja sploh ugotovi, kateri motivatorji ženejo njegovo ekipo?
Vodja ima pri tem na voljo učinkovita kadrovska orodja, ki pri posamezniku izmerijo hierarhijo motivatorjev, na podlagi katerih lahko dobi o tem objektivno in realno sliko. Če želimo pridobiti sliko o motivaciji tima, lahko to nadgradimo še v timski analizi motivatorjev, kjer pridobimo napotke o ustreznem motivacijskem pristopu, komunikaciji, nalogah za tim …
Tudi za zaposlenega je pomemben vpogled, ko dobi objektivno sliko o svojih lastnih motivatorjih, kar vpliva na dvig stopnje samozavedanja ter daje možnost, da uskladi svoje želje, vrednote, motive z realnim stanjem. Hkrati nam spoznanje, kakšni motivatorji ženejo naše sodelavce, izboljša razumevanje drugih in ponudi razmislek, zakaj včasih lahko prihaja do določenih nesoglasij. Bolj ko vodja razume, kaj motivira njegovo ekipo, lažje jo spodbuja, spoštuje razlike v pogledih in komunicira na način, ki bo pri posamezniku zbudil zanimanje, zagnanost in večjo zavzetost.
Je morda smiselno pri povečanju motivacije za delo vključiti kakšnega zelo zavzetega zaposlenega (»ambasadorja« podjetja), da pomaga vodji pri vzdrževanju motivacije, ekipnega duha?
Zavzeti zaposleni pozitivno vplivajo na preostale člane ekipe – enako kot negativno vplivajo aktivno nezavzeti zaposleni. Tako da je smiselno, da se nagradijo, jim da priznanje, predvsem je pomembno, da vodja njihovo zavzetost in pripadnost opazi, pohvali in ceni. Na druge vplivajo že z zgledom.
Vodstvo mora prepoznati, kateri zaposleni so zavzeti, kateri nezavzeti in kateri aktivno nezavzeti. Kako zavzetega zaposlenega vključiti v to, da pomaga pri vzdrževanju motivacije in kakšna naj bo njegova vloga, je odvisno od tega, kaj ga motivira. Na primer, če ga motivira teoretični oziroma intelektualni motivator, predajanje znanja, je lahko njegova vloga, da vzdržuje motivacijo ekipe tako, da postane mentor ali notranji coach v podjetju, pobudnik za kakšne team buildinge oziroma izobraževalne dejavnosti … Če dobi to dodatno vlogo, je pomembno, da je jasno zapisana in opredeljena tudi v okviru delovnih obveznosti.
Kateri finančni oziroma nefinančni vzvodi pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih?
Vodja naj v prvem koraku najprej prepozna, kaj motivira posameznega zaposlenega – s kadrovskim orodjem za motivatorje naj ga testira in vpraša, kaj bi ga motiviralo, razveselilo, in na podlagi tega uporabi določen finančni ali nefinančni vzvod. Na primer:
- Če ima zaposleni izredno visok ekonomski oziroma iznajdljivi motivator, ki pomeni težnjo po koristi, povračilu sredstev z vidika talenta, časa in investicije, po gmotnih dobrinah, potem bodo na njegovo motivacijo močno vplivali tudi finančni vzvodi.
- Če zaposlenega zelo motivirajo dobri odnosi, mu bodo pomembni počutje v ekipi, harmonija, prijateljski odnosi s sodelavci, odprt pristop vodje, za ta namen lahko vodja organizira neformalna druženja ob kavici, zajtrku, občasna team building srečanja za krepitev ekipnega duha, skupna praznovanja, čestitke ob rojstnih dneh …
- Če zaposlenega motivira teoretični oziroma intelektualni motivator, mu veliko pomeni, če lahko nadgrajuje svoje znanje, se osebnostno in strokovno izpopolnjuje, in če mu v podjetju to omogočajo, namenjajo za to sredstva, bo to vplivalo na njegovo motivacijo.
- Če zaposlenega motivira estetski oziroma harmonični motivator, mu bo veliko pomenilo, če bo vodja poskrbel, da bo delal v prijetnem, estetsko urejenem okolju, da bo imel možnost za ustvarjalno izražanje, za svobodno organizacijo svojega časa …
- Nekatere motivirajo položaj, status, moč, priznanje, in če jim podjetje ponudi možnost napredovanja, je tudi to pomemben motivacijski dejavnik.
- Spet druge motivirajo struktura, red, urejenost, jasno opredeljene in zapisane naloge, da se lahko držijo utečenih postopkov – kakršnakoli sprememba naj bo sporočena jasno in pravočasno.
Če bomo sklepali po sebi in lastnih motivatorjih ter nagradili svoje podrejene v skladu s tem, kar bi razveselilo nas, ni nujno, da bomo razveselili tudi njih. Ravnajmo z drugimi in jih motivirajmo tako, kot bi oni radi videli, da se z njimi ravna in kar bi njih motiviralo.
Kakšno vlogo pri motivaciji imajo povratne informacije?
Povratne informacije so močno orodje pri vodenju in imajo pomembno vlogo pri motiviranju zaposlenih. Sem sodijo tudi pohvale, ki imajo močno težo in jih včasih vodje zanemarijo. Ponavadi izhajamo iz sebe in vodje imajo pogosto zelo visoko notranjo motivacijo, kar pomeni, da ne potrebujejo toliko zunanjih spodbud, potrditev, pohval. Zato sklepajo, da tudi podrejeni tega ne potrebujejo. Vendar če zaposleni nima tako visoke notranje motivacije, bo za dvig motivacije potreboval več zunanjih spodbud – in tu imajo glavno vlogo vodja in njegova naravnanost do zaposlenega, način komunikacije z njim, stopnja zaupanja, prepričanja o njem.
Ali znajo slovenski šefi dajati povratne informacije in katere so najpogostejše napake?
Med slovenskimi šefi so precejšnje razlike, zato je težko posploševati. Šefi z visoko čustveno inteligenco znajo dajati povratne informacije konstruktivno, kar zaposlenega motivira. Povratna informacija, ki je dana v obliki kritike, ko se kritizira oseba, in ne dejanje, je najpogostejša napaka, ki jo lahko kot vodja storimo. Ena pomembnih napak je tudi, da se povratne informacije v obliki kritike dajejo v skupinah, to je vedno treba storiti individualno. Pohvale pa so dobrodošle v skupini. Za razvojno pot zaposlenega so povratne informacije zelo pomembne, saj se iz tega uči, raste in gradi svojo kompetentnost. Napaka bi bila, da povratnih informacij ne bi bilo. Sploh na začetku razvojne poti zaposlenega je pomembno, da je povratnih informacij čim več.
Kar nekaj podjetij poskuša vzdrževati ekipni duh z virtualnimi druženji. Ali so kakšna pravila, kaj je treba upoštevati, ko organiziramo virtualno druženje, na primer (neformalna) kava z ekipo?
Če delo na daljavo traja dlje časa in v nekaterih podjetjih traja že od lanskega marca, je pomembno vzdrževati ekipni duh z virtualnimi druženji. Priporočajo se virtualne neformalne kave z ekipo, organizirane naj bodo v delovnem času, trajajo naj od 15 do največ 20 minut. Kdaj, je odvisno od dinamike tima. Ni potrebe vsak dan, saj lahko to dodatno obremeni zaposlene. Smiselno pa jih je organizirati nekajkrat na teden, odvisno od tega, koliko je sestankov z ekipo v tem tednu.
Zelo pomembna je tudi individualna komunikacija, zato naj vodja poskrbi, da ima z vsakim članom tima tudi neposredno komunikacijo, ko se lahko pogovorita o skrbeh, težavah, dilemah zaposlenega … Tako vodja pokaže pristno skrb in gradi zaupanje s posameznikom.
.
