O tem, ali bodo prodajne ekipe zaradi UI res manjše ali pa se bo predvsem spremenil način njihovega dela, kakšen vpliv bodo imele nove tehnologije ter evropska pravila o transparentnosti plač na sisteme nagrajevanja v bližnji prihodnosti, smo govorili z dr. Davidom Đukićem, vodilnim slovenskim strokovnjakom za prodajno uspešnost in sisteme nagrajevanja.
O praktičnih rešitvah za oblikovanje učinkovitih modelov plačevanja prodajalcev pa bo podrobneje govoril tudi na seminarju Plačevanje in nagrajevanje prodajalcev, ki bo 22. septembra v Ljubljani. Seminar je namenjen direktorjem prodaje, kadrovskim strokovnjakom in vsem, ki želijo sistem nagrajevanja bolje povezati s poslovnimi cilji podjetja.
Delovna mesta v prodaji naj bi bila po napovedih soustanovitelja podjetja Anthropic Daria Amodeija najbolj na udaru. Petdeset odstotkov prodajalcev naj bi po njegovem predvidevanju izgubilo delovno mesto. Ali to pomeni, da se direktorjem prodaje v prihodnje ne bo več potrebno ukvarjati s prodajalci, ker bo vse prevzela tehnologija?
Podobno oceno glede izgube delovnih mest sem naredil tudi jaz pred približno dvajsetimi leti, ko so se začele odpirati spletne trgovine, in je kazalo, da bomo potrošniki – tako posamezniki kot tudi gospodinjstva – kupovali zgolj še na spletu. A zgodilo se je ravno obratno – od takrat se je število prodajalcev celo malo povečalo. Verjamem, da Amodei danes dela enako napako, kot sem jo nekoč naredil sam. Učinkovitost postavlja na prvo mesto, pozablja pa, da ljudje nismo računalniki. Kupovati po spletu je praviloma bolj stroškovno in časovno učinkovito, a kljub temu še vedno hodimo v trgovine, ker se tam enostavno prijetno počutimo. Tudi v avto se želimo usesti preden ga kupimo.
Če nadaljujem – podjetja prav tako niso vseh nabavnih funkcij zaupala tehnologiji. Posle ne sklepajo podjetja, ampak ljudje. Ker je vsak posel povezan s tveganji, igra ključno vlogo zaupanje, zato se želimo s prodajalcem srečati, preden se odločimo, ali bomo odgovornost za nek del procesa prenesli na podjetje, ki ga zastopa.
Je pa tehnologija v zadnjih letih vendarle pomembno spremenila delo prodajalcev in nabavnikov. Ponovljeni nakupi na primer vedno pogosteje potekajo prek B2B spletnih trgovin. Prodajalci uporabljajo napredna IT orodja, ki jim pomagajo izboljšati učinkovitost. Umetna inteligenca je samo korak naprej v tej smeri. Delo prodajalcev se bo zagotovo spremenilo. Morda jih bo v posameznih panogah potrebno manj, hkrati se bodo odpirale nove dejavnosti, ki bodo potrebovale prodajalce. Nenazadnje se zahtevna aplikativna orodja umetne inteligence ne bodo prodajala sama.
Ko sva že pri umetni inteligenci. Ali UI lahko vpliva na pripravo plačnih modelov v prodaji?
Kratek odgovor je da. To pa ne pomeni, da bodo direktorji plačne modele za prodajalce preprosto prepustili algoritmu. Z umetno inteligenco se oblikovanje nagrajevanja premika od statičnih, zgodovinskih in pogosto intuitivnih modelov k podatkovno podprtemu odločanju. Največja dodana vrednost umetne inteligence je v napovedni analitiki in simulacijah scenarijev, ki so še posebej uporabni pri večjih prodajnih ekipah, kjer odlično delujejo statistični modeli in predvidevanja.
Specializirane platforme za upravljanje s kvotami in plačne modele danes povezujejo podatke o prodajnih rezultatih, območjih, kvotah, zgodovinskih izplačilih in uspešnosti posameznikov ter omogočajo testiranje različnih kombinacij ciljev, provizij in bonusov, še preden jih podjetje uvede v prakso. Ker se te platforme učijo na vseh uporabnikih, postajajo vse boljše.
V določenih primerih znajo že same narediti soliden plačni model za prodajalce. Težava za slovenska podjetja je slovenski pravni okvir, ki pa ga platforme ne poznajo dovolj dobro, da bi jim lahko prepustili celotno nalogo.
EU je leta 2023 sprejel direktivo EU o transparentnosti plačil, s katero naj bi izenačil plačila znotraj istega delovnega mesta. Slovenija je imela rok za prenos direktive v slovenski pravni red do junija. Tega še ni storila. Druge države so to že storile ali na tem pospešeno delajo. Kaj se obeta na tem področju podjetjem v Sloveniji?
Direktiva EU o transparentnosti plačil bo pri prodajalcih najbolj posegla v variabilni del plačila, ki je bil doslej manj pregleden: provizije, bonuse in druge variabilne nagrade. Direktiva izrecno šteje med »plačilo« tudi variabilen del plačila, ter zahteva plačne strukture brez diskriminacije na podlagi spola, utemeljene na objektivnih in spolno nevtralnih merilih, kot so znanje, trud, mehke veščine, odgovornost in delovni pogoji.
Če bo slovenska zakonodaja sledila vsaki črki direktive, bodo morala praktično vsa podjetja na novo postaviti plačni model. Večina podjetij je v preteklih dvajsetih letih prešla na objektivizirane modele, ki temeljijo na rezultati. Opustila je merila kot so trud, mehke veščine in odgovornosti, ker so prinašala zgolj večji strošek brez konkretnih koristi. Bojim se, da bodo plačni modeli, ki bodo vključevali ti. mehka merila nepregledni, neučinkoviti, verjetno pa tudi manj pošteni kot so sedanji sodobni modeli.
Če pa bo slovenska zakonodaja sledila predvsem namenu in cilju direktive, ki pomeni preprečiti spolno in drugo diskriminacijo, pa bo sprememb manj. Ocenjujem, da velika večina modelov v Sloveniji že sedaj ni diskriminatorna. Pričakujem, da se bomo morali posloviti od provizijskih sistemov, pri katerih prodajalec dobi plačilo glede na absolutne rezultate (npr. odstotek vrednosti prodaje ali določeno število EUR na prodan kos). Provizijski modeli so lahko z vidika direktive problematični zaradi različnih potencialov posameznih prodajnih območij.
Pomembna novost je tudi, da bodo morali delodajalci kandidatom razkriti začetno plačilo ali plačni razpon. Delodajalci z najmanj 100 zaposlenimi bodo morali objavljati podatke o plačni vrzeli, pri neupravičeni vrzeli najmanj 5 % pa izvesti oceno plačil. KPMG dodatno opozarja, da poročanje zajema tako osnovno kot variabilno plačilo, vključno z deležem žensk in moških, ki prejemajo variabilne nagrade, ter razlikami po kategorijah delavcev.
Pomembna novost bodo tudi obvezna v naprej postavljena merila za plačna napredovanja za vsa podjetja, ki imajo več kot 50 zaposlenih.
V zadnjih letih je veliko govora o posebnostih Z generacije. Na kaj moramo biti pozorni, če želimo narediti plačni model privlačen Z generaciji?
Predstavniki generacije Z delijo številne skupne lastnosti z drugimi generacijami pri njihovi starosti. Želijo si znanja, napredovanja in dobre plače. Želijo pošteno obravnavo s strani vodje in z vidika plačnega modela. Hkrati pa imajo mladi danes nekaj posebnosti, ki niso bile značilne za pretekle generacije. Ker so zrasli z mobilnim telefonom v roki, so znatno bolj dinamični. To dinamičnost pričakujejo od svojega okolja. Hitreje zamenjajo delodajalca. Želijo si večje sproščenosti in igrivosti tudi na delovnem mestu.
Z vidika plačevanja in nagrajevanja prodajalcev to pomeni večjo fleksibilnost. Sodobno celovito nagrajevanje (ang. total rewards) odlično naslavlja potrebe in želje Z generacije.
Koncept celovitega nagrajevanja prilagodi plačila, nagrade in ugodnosti posamezniku in na takšen način spodbuja posameznika k doseganju organizacijskih ciljev. Celovito nagrajevanje nudi fleksibilnost in dinamičnost, ki jo današnje generacije pričakujejo. Celovito nagrajevanje lahko podpremo s posebnimi sredstvi za nagradne igre. Dobre nagradne igre za prodajalce, ki temeljijo na igrifikaciji (ang. gamification), lahko razbijejo monotonost delovnika in naredijo doseganje prodajnih ciljev zabavno. Zanimive nagrade pa spodbudijo prodajalce, da presežejo ambiciozne cilje.
