Umetna inteligenca prevzema rutinske naloge, generacijske spremembe pa spreminjajo pričakovanja zaposlenih. V takšnem okolju avtoriteta sama po sebi ni več dovolj. Uspešni vodje so tisti, ki znajo graditi zaupanje, razvijati ljudi, delegirati odgovornost in svoj način vodenja prilagajati posameznikom. O tem, zakaj številni vodje ostajajo ujeti v operativi in katere kompetence bodo odločale o kakovosti vodenja prihodnosti, smo se pogovarjali s kovčinjo in svetovalko dr. Marijeto Kobetič.
Kako se je v zadnjih letih spremenilo razumevanje dobrega vodenja in katere kompetence danes najbolj ločijo učinkovite vodje od povprečnih?
Vodenje doživlja svojo renesanso prav v tem času. Tradicionalni način vodenja, ki so ga bile vajene starejše generacije, se počasi umika – tudi zato, ker mlajše generacije vstopajo na trg dela in prinašajo nova pričakovanja. To vodenje je bilo bolj avtoritativno. Vodja je ukazoval, zaposleni pa so sledili. Ljudje se temu niso upirali, saj so bili vzgojeni v družinah, kjer je bil takšen način delovanja običajen, kjer je ena, običajno očetovska figura, postavljala pravila. Ko so vstopili na delovna mesta, jih to ni motilo, saj so bili tega navajeni. Mlajše generacije pa pričakujejo drugačen način vodenja. Vodja ni več nekdo, ki zgolj ukazuje, temveč povezovalec, navdihovalec in del ekipe. Je sodelovalen, vključuje druge v odločanje, ga zanima mnenje sodelavcev, zna pokazati ranljivost, je dostopen in se zna pogovarjati tudi o duševnem zdravju. Mladi se danes tudi manj pogosto odločajo za vodstvene položaje, kar dodatno potrjuje potrebo po spremembi načina vodenja. Prav to najbolj ločuje učinkovite vodje od povprečnih. Povprečni vodje se bodo pri doseganju ciljev zatekali k avtoriteti, učinkoviti pa bodo znali povezovati ljudi, iz njih izvleči najboljše in svoj pristop prilagajati različnim posameznikom v ekipi. To vodi do večje učinkovitosti, predvsem zato, ker so ljudje bolj zadovoljni in zavzeti. Prejšnje generacije so pogosto vztrajale tudi takrat, ko jim način vodenja ni ustrezal. Mlajše generacije pa tega ne počnejo več, zato se prav pri njih najbolj kaže dejanska učinkovitost vodje.
Ali UI razbremeni vodje ali pa jih sili v to, da se bolj ukvarjajo z ljudmi, odnosi in odločanjem?
UI lahko razbremeni ljudi in vodje predvsem pri operativnih nalogah. Veliko vodij na primer ne delegira, ker ne želijo dodatno obremenjevati zaposlenih, ki so že tako preobremenjeni. To še posebej velja za manjše ekipe, kjer je članov malo, dela pa veliko. UI lahko razbremeni vodjo in zaposlene, saj omogoča avtomatizacijo določenih nalog. Naloge se torej ne opustijo, ampak se prenesejo na umetno inteligenco. S tem se sprosti čas, da vodja naloge, ki jih UI ne more opraviti, delegira ekipi, sam pa se osredotoči na usmerjanje, spremljanje, podporo in pomoč zaposlenim pri njihovem delu. To je podobno kot pri nogometu: trener pripravi in usposobi ekipo, da gre na igrišče in igra. Trener ne gre na igrišče igrat sam. Bolj ko podjetja postajajo tehnološko napredna, pomembnejši postaja človeški dejavnik. UI nam lahko pomaga pri pripravi informacij in izvedbi določenih nalog, ne more pa ljudi motivirati, navdihovati ali usmerjati. Mlajše generacije, ki prihajajo na trg dela, so odraščale obdane s tehnologijo, zato še toliko bolj cenijo pristnost in avtentično vodenje. Želijo si izobraževanj s področja mehkih veščin ter vodij, ki so dostopni, ranljivi in jih znajo razumeti. Pomembno jim je, da vodja ustvarja varno okolje za pogovor, razumevanje stisk in tudi tem, povezanih z duševnim zdravjem. Želijo si odprte komunikacije in odnosov, ki temeljijo na zaupanju.
Katere vodstvene kompetence podjetja danes najpogosteje pogrešajo pri svojih vodjih?
Velikokrat gre za pomanjkanje strateškega razmišljanja in kompetenc za delo z ljudmi, temu pa je praviloma skoraj vedno pridruženo pretirano ukvarjanje z operativnim delom. Mnoga podjetja svoje vodje iščejo med strokovnjaki, med ljudmi, ki svoje delo zelo dobro opravljajo. Ko jih prepoznajo, jih pogosto nagradijo z napredovanjem na vodstveni položaj. Težava pa je v tem, da imajo ti posamezniki zelo dobro razvite strokovne kompetence, zaradi katerih so napredovali, medtem ko morajo kompetence vodenja šele osvojiti. Med vodstvenimi kompetencami je zato pogosto izziv delegiranje, zelo pomembna vodstvena kompetenca. Vodja je iz prejšnje vloge navajen, da stvari naredi sam, in ta vzorec pogosto prenese tudi v vodstveno vlogo. Prav tako pogosto vskoči in nalogo opravi namesto člana ekipe, kadar ta naleti na težave, s čimer ne razvija svoje ekipe. Izziv predstavlja tudi dajanje povratne informacije. Gre za zelo pomembno vodstveno kompetenco, ki omogoča razvoj tako ekipe kot vodje ter prispeva k boljši komunikaciji in večjemu zaupanju. Težava je lahko tudi postavljanje prioritet. V strokovni vlogi ima posameznik običajno ožji nabor nalog in odgovornosti, medtem ko mora vodja začeti razmišljati širše, bolj strateško in organizacijsko ter manj operativno. Zato je razvoj te kompetence ključnega pomena. V strokovni vlogi se posamezniku praviloma ni bilo treba ukvarjati z razvojem ljudi, v vodstveni vlogi pa to postane ena njegovih najpomembnejših nalog, poleg oblikovanja strategije in organizacije dela. Zelo pomembna kompetenca je tudi prilagajanje sloga vodenja posamezniku in situaciji. V ekipah delajo različni ljudje, kar je dobro, saj raznolikost prinaša različne poglede in pogosto prispeva k razvoju ekipe. Ljudje se med seboj dopolnjujejo, v določenih situacijah pa se lahko tudi izzivajo. Zato vodja ne more vedno uporabljati enakega pristopa, ampak mora svoj način vodenja prilagajati posameznikom in okoliščinam.
Veliko vodij je strokovno zelo močnih, vendar imajo težave pri vodenju ljudi. Zakaj je prehod iz strokovne v vodstveno vlogo pogosto tako zahteven?
Podjetja pogosto promovirajo svoje najboljše strokovnjake. Ti svoje strokovno delo opravljajo zelo dobro, nimajo pa še razvitih vodstvenih veščin. Te je treba razviti, kar zahteva čas, tako kot vsako drugo učenje. Vodja mora hkrati opustiti del operativnih nalog, saj prevzame nove odgovornosti, povezane z vodenjem ljudi, strateškim razmišljanjem, organizacijo dela in v nekaterih primerih tudi z razvojem poslovanja. Zato mu za operativno delo ostane manj časa in prostora. V novi vlogi uspeh ni več odvisen zgolj od njega, temveč od uspeha celotne ekipe. Zato mora znati ljudi dobro voditi, usmerjati, jim pomagati in jih podpirati, ne pa nalog opravljati namesto njih. S tem je povezana tudi sprememba identitete. Vodja ni več samo član ekipe, ampak oseba, ki ekipo vodi. Spremenijo se njegova vloga, namen in perspektiva. Na vse te spremembe mora biti pripravljen. Mnogi tega ne zmorejo, saj ostanejo ujeti v operativi. Ne delegirajo nalog, rešujejo sprotne težave, zakopani so v dnevnih opravilih in jim preprosto zmanjka časa za strateški razmislek o tem, kam gresta ekipa ali podjetje in kakšen bo njen razvoj. Ob tem tudi ne razvijajo svoje ekipe. Če so preveč osredotočeni na operativne naloge, ne razmišljajo o tem, kako razvijati posamezne sodelavce, kaj ti potrebujejo in kako jim pomagati pri napredku. Pogosto zmanjka časa tudi za pogovore z zaposlenimi. Poleg tega z neustreznim delegiranjem omejujejo razvoj ekipe. Spomnim se primera zaposlenega, ki je delal v ekipi vodje, ki ni delegiral. Že navzven je bilo videti, da je vodja močno obremenjen in na robu izgorelosti. Eden od članov ekipe mi je zaupal, da se zaveda, da je težava v pomanjkanju delegiranja, saj se v petih letih ni naučil skoraj nič novega. Razmišljal je celo o odhodu iz podjetja, ker mu je primanjkovalo izzivov. Ob tem pa je imel težave pri iskanju druge zaposlitve, saj je zaradi ozkega nabora razvitih kompetenc težje konkuriral na trgu dela. Prehod v vodstveno vlogo ni enostaven. Podjetja bi se tega morala zavedati in svojim novim vodjem omogočiti ustrezna izobraževanja, da pridobijo potrebno znanje, se opolnomočijo ter razvijejo temeljne vodstvene kompetence. Tudi sama sem s to mislijo razvila program za vodje, ki zelo dobro nagovarja vodje, ki prihajajo iz operativnih vlog.
Če vas kot vodjo zanima več: https://www.pisanapreslica.si/razvojni-program-za-vodje/. Z dr. Kobetič si lahko rezervirate sestanek, jo pokličete ali ji pišete.
Delegiranje ostaja ena največjih težav številnih vodij. Zakaj se vodje tako pogosto vračajo v operativo?
Velikokrat se vodje vračajo v operativo, ker se tam počutijo varno. Svoje delo so dobro opravljali, zato so bili najverjetneje tudi promovirani. Na vodstveni poziciji pa morajo obvladovati drugačne, vodstvene kompetence, ki se razlikujejo od tistih, ki so jih potrebovali v strokovni vlogi. Za razvoj in osvojitev vodstvenih kompetenc je potreben čas. Tako kot vsega v življenju se tudi vodenja ne naučimo čez noč, ampak postopoma, z vloženim trudom, izkušnjami, znanjem in prakso. V tem prehodnem obdobju se lahko vodje počutijo, kot da jim ne gre dobro ali da niso uspešni, zato se vračajo k operativnemu delu, kjer so bili uspešni in kjer ponovno dobijo potrditev, da so dobri v tem, kar počnejo. Včasih strokovnemu delu pripisujejo tako velik pomen, da ga postavljajo celo pred svoje vodstvene naloge. Za takšne vodje je kovčing lahko zelo pomembna podpora, saj jim pomaga graditi samozavest v novi vlogi ter razvijati kompetence, ki jih potrebujejo za uspešno vodenje. Vodjo lahko pri delegiranju zadržujejo tudi različna prepričanja, na primer: hitreje naredim sam ali jaz naredim bolje kot drugi. V ozadju je pogosto nezaupanje v to, da bodo drugi nalogo opravili dovolj kakovostno. Nekateri vodje težko opustijo nadzor in prepustijo odgovornost drugim. Pogosto gre za perfekcioniste. Prav perfekcionizem je lahko eden od razlogov, da so bili v strokovni vlogi uspešni in so napredovali. Na vodstvenem položaju pa takšen način delovanja pogosto ne pomaga več, ampak začne škodovati. Vodje postanejo preobremenjeni, ker ne delegirajo, ekipa pa se ne razvija, ker ne dobiva novih nalog, izzivov in priložnosti za učenje. Tudi v takšnih primerih je kovčing zelo koristen, saj pomaga vodji prepoznati in nasloviti prepričanja, ki ga ovirajo pri učinkovitem vodenju.
V času stalnih sprememb postajajo zaupanje, psihološka varnost in odnosi v ekipah še pomembnejši. Kje se v praksi danes najbolj pokaže “človeški faktor” v vodenju?
V času tehnoloških sprememb, robotizacije in vse večje vloge umetne inteligence postajajo odnosi še pomembnejši. Zato je ključno, da jih načrtno razvijamo in jim namenjamo ustrezno pozornost. Da so odnosi dobri, ekipe uspešne in komunikacija učinkovita, mora biti v njihovem temelju zaupanje. To pa se začne z ranljivostjo, predvsem pri vodji, ki je zgled drugim. Vodja pokaže, da je ranljiv, da tudi sam dela napake, da včasih potrebuje pomoč, da se srečuje s težavami in stiskami ter ni vedno človek, ki vse obvlada, vse zna in je nezmotljiv. Nato se mora takšen način delovanja prenesti tudi v ekipo in se znotraj nje načrtno razvijati skozi različne programe, redna srečanja in pogovore. Ko je zaupanje vzpostavljeno, se izboljša tudi komunikacija. To pa ne pomeni, da konfliktov ni. Ne govorim o konfliktih, ki rušijo odnose, temveč o konstruktivnih konfliktih. Takšnih, kjer si upamo povedati svoje mnenje, tudi kadar ni najbolj prijetno, in kjer si dajemo povratne informacije, tudi kritične. Prav zato mora vodja delegirati in zmanjšati obseg operativnega dela, da lahko več časa nameni ljudem, gradnji zaupanja in ustvarjanju psihološke varnosti v ekipi.
Katera kompetenca bo po vašem mnenju v prihodnjih letih najbolj odločala o kakovosti vodenja?
Veliko se govori o kovčing kompetencah, vendar bi sama šla še korak dlje. Menim, da je ključna kompetenca vodje prihodnosti predvsem fleksibilnost, sposobnost prilagajanja različnim situacijam in ljudem, ki lahko vključuje tudi kovčing in druge kompetence, nenazadnje tudi direktivno vodenje, če je to v tistem trenutku primerno. Za to pa je najprej potreben ustrezen način razmišljanja oziroma miselnost vodje. Pomembno je, da je vodja odprt za spremembe, čeprav se jih ljudje načeloma radi izogibamo. Vodja prihodnosti sprememb ne doživlja kot grožnjo, ampak jih sprejema in se jim prilagaja. Prilagodi se mlajši generaciji, ki prihaja na trg dela, umetni inteligenci, starejšim zaposlenim pred upokojitvijo in spreminjajočim se gospodarskim razmeram. Prav takšni vodje bodo dolgoročno uspešni. To pa zahteva premislek, retrospektivo in samorefleksijo. Vodja mora razmišljati o sebi in svojem načinu vodenja. V praksi to pomeni, da si vzame čas za razmislek o tem, kako vodi ljudi, se udeležuje izobraževanj, bere strokovno literaturo, se občasno vključi v kovčing ali kakšen razvojni program. Tudi če je določeno izobraževanje že opravil, ni nič narobe, če ga čez čas ponovi in osveži svoje znanje. Koristno je tudi, da se o svojem vodenju pogovarja s kovčem, svetovalcem ali drugimi vodji. Druga pomembna sprememba pa je prehod od vodenja nalog k vodenju ljudi. Naloge so sicer pomembne, vendar brez ljudi, ki jih izvajajo, ne bodo opravljene oziroma ne bodo opravljene kakovostno. Ljudje so največji kapital organizacije. Zato je pomembno, da z njimi aktivno delamo in vlagamo v njihov razvoj. Če bodo zadovoljni, bodo svoje delo opravljali bolje, z večjo zavzetostjo in odgovornostjo.
Omenili ste različna izobraževanja za vodje. Kako lahko ta izobraževanja pripomorejo k razvoju vodstvenih kompetenc in kako uspešna so ter kaj se je pri vaši praksi izkazalo za učinkovito?
Najprej naj omenim, da obstajajo raziskave, ki potrjujejo, da programi za razvoj vodij delujejo. Ugotovili so, da imajo pomemben vpliv na znanje vodij, njihove vodstvene kompetence, vedenje pri delu ter na uspešnost ekip in organizacij. Raziskave so pokazale tudi, da je pogosto bolj pomembno, kako se učimo, kot pa kaj se učimo. Učinkovitejši so programi, ki vključujejo praktične vaje, delo na realnih primerih, povratno informacijo, kovčing ter spremljanje prenosa naučenega v prakso po zaključku izobraževanja. Prav tako so ugotovili, da največja težava ni učenje vodij, ampak prenos znanja v prakso, s čimer se tudi sama strinjam. Veliko podjetij vlaga v kratkoročna izobraževanja, organizira eno ali dve delavnici na določeno temo ali pošilja vodje na kongrese in predavanja, kjer je veliko teorije, precej manj pa je podpore pri dejanskem uvajanju sprememb v vsakodnevno delo. Prav zato sem oblikovala program za vodje. Ugotovila sem, da same delavnice ne zadostujejo, individualni kovčing pa ni vedno dovolj, saj vodje potrebujejo tudi dodatno znanje in konkretna orodja. Program zato vključuje elemente, za katere raziskave kažejo, da so učinkoviti. Teoretične vsebine vodje osvojijo skozi video gradiva, nato jih utrjujejo z različnimi vajami in preizkušajo v praksi. Poseben poudarek je na skupinskem in individualnem kovčingu, kjer naslavljamo konkretne izzive in realne situacije iz njihovega delovnega okolja. Program traja štiri mesece, saj je za razvoj novih navad in kompetenc potreben čas. Takšna zasnova omogoča, da se vsebine postopoma usedejo, hkrati pa imajo udeleženci dovolj priložnosti za prenos znanja v prakso ter za obravnavo konkretnih primerov na skupinskih in individualnih kovčingih. Posebnost programa sta tudi merjenje učinkov ter uporaba različnih psiholoških analiz, ki smiselno dopolnjujejo preostale aktivnosti. Pri programu je poudarek predvsem na tem, kako se vodja uči in kako novo znanje prenese v svoje vsakodnevno vodenje.
