Visoki standardi, natančnost, odgovornost in usmerjenost v rezultate so lastnosti, ki jih podjetja pri vodjih praviloma cenijo. Toda kdaj želja po odličnosti prestopi mejo in postane perfekcionizem? Takrat lahko vodja začne težko delegirati, pretirano nadzorovati delo, popravljati napake drugih in nase prevzemati vse več nalog. Posledice pa niso nujno le njegova preobremenjenost, temveč tudi manjša samostojnost ekipe, strah pred napakami, nižja motivacija in nazadnje slabši poslovni rezultati.
Kako prepoznati perfekcionizem pri vodji, kaj se skriva v njegovem ozadju in kdaj osebna lastnost postane poslovno tveganje, smo se pogovarjali z dr. Marijeto Kobetič, coachinjo in svetovalko.
Kako opredeljujemo perfekcionizem pri vodji? Kje je meja med zdravo težnjo po odličnosti in perfekcionizmom, ki začne vodji in njegovi okolici povzročati težave?
Perfekcionizem pri vodji lahko opredelimo kot potrebo po tem, da stvari naredi zelo dobro, po visokih standardih in čim bolj brez napak. Tak vodja pogosto težko sprejema napake, nepopolnost ali to, da je nekaj narejeno drugače, kot bi naredil sam.
Vendar visoki standardi sami po sebi še niso perfekcionizem. Pomembna razlika je v tem, da perfekcionistični vodja svojo vrednost, kompetentnost ali pomembnost pogosto povezuje s tem, kako dobro so stvari narejene.
Zdrava težnja po odličnosti pomeni, da želimo stvari narediti dobro, hkrati pa sprejemamo, da to ni vedno mogoče in so napake del dela in učenja. Pri perfekcionizmu pa je v ozadju bolj občutek, da moramo stvari narediti popolno, sicer nismo dovolj dobri, vredni, pomembni ali kompetentni.
Kaj se običajno skriva v ozadju perfekcionizma?
V ozadju perfekcionizma se lahko skriva marsikaj, saj ljudje odraščamo v različnih okoliščinah, z različnimi ljudmi in imamo zato različne izkušnje. Pogosto pa gre za to, da želimo nekaj narediti popolno zato, da si potrdimo, da smo dovolj dobri, vredni in pomembni. Če nečesa ne naredimo popolno oziroma brez napak, se lahko hitro počutimo, kot da nismo dovolj dobri, vredni ali pomembni. Tak vzorec se lahko začne oblikovati že zelo zgodaj, na podlagi sporočil in izkušenj z ljudmi okoli nas. Otrok lahko začne povezovati dosežek s pohvalo, pozornostjo, sprejetostjo ali občutkom lastne vrednosti. Tako se lahko počasi oblikuje prepričanje, da bom sprejet, opažen, pomemben ali ljubljen predvsem takrat, ko bom dovolj dober, uspešen, priden in brez napak.
Na primer, lahko odraščamo v družini, kjer pohvalo ali posebno pozornost dobimo predvsem takrat, ko naredimo nekaj izjemnega. Morda na šolskem tekmovanju v teku na 1000 metrov osvojimo prvo mesto in takrat dobimo veliko pohvale. Ali pa dobimo petico iz fizike in nas starši pohvalijo, nam kupijo darilo ali se z nami pohvalijo pred družino in prijatelji. Takrat se počutimo dobro, opaženo in pomembno.
Otrok lahko iz takšnih izkušenj naredi zaključek, da se mora zelo potruditi, če želi biti opažen, sprejet in pomemben. Sčasoma lahko začne ta vzorec prenašati tudi na druga področja življenja.
V ozadju je tako lahko prepričanje: če bom odličen, bom vreden, opažen in sprejet. Zraven pa se pogosto pojavi še občutek nujnosti: moram narediti popolno, sicer nisem dovolj dober. Seveda pa ima vsak perfekcionist nekoliko drugačno zgodbo in se perfekcionizem pri različnih ljudeh kaže na različne načine.
Kako prepoznamo, da je vodja perfekcionist? Kateri vedenjski vzorci ali načini komunikacije so pri takšnem vodji najbolj značilni?
Vodja perfekcionist poskuša stvari narediti popolno in brez napak. Pogosto je natančen, zanesljiv, organiziran in zelo odgovoren. Perfekcionistične lastnosti so lahko v določenih okoljih tudi nagrajene, saj takšni ljudje pogosto veliko delajo, prevzemajo odgovornost in so močno usmerjeni v rezultate.
Težava nastane, ko vodja nase prevzema preveč odgovornosti ali pa začne stvari delati namesto drugih. Kot vodja lahko naloge opravi namesto svoje ekipe, ker meni, da jih bo sam naredil hitreje in bolje. Težko sprejme, da bo nekaj morda narejeno nekoliko slabše ali preprosto drugače. Posledica je večja obremenjenost vodje in hkrati manjši razvoj ekipe.
Njegova natančnost se lahko kaže tudi v pretiranem ukvarjanju s podrobnostmi. Čeprav ve, kaj je pomembno, lahko veliko časa porabi tudi za manj pomembne naloge, ker želi, da je vse narejeno zelo dobro. Tako lahko energijo usmerja v stvari, ki v tistem trenutku nimajo velike dodane vrednosti.
Vodja perfekcionist si običajno postavlja visoke standarde. Če jih ne doseže, je do sebe zelo kritičen. Pogosto vidi predvsem tistih 5 % pomanjkljivosti, ne pa 95 % uspešno opravljenega dela.
Tak vodja je pogosto tudi zelo ciljno usmerjen. Če so rezultati vidni in dokazljivi, se počuti uspešnega in kompetentnega. Če rezultatov ni ali jih ni mogoče jasno pokazati, se lahko zmanjša tudi njegov občutek lastne vrednosti.
Tudi v komunikaciji lahko veliko opozarja na napake, popravlja delo drugih ali daje zelo natančna navodila. Zaposleni lahko zato dobijo občutek, da njihovo delo nikoli ni povsem dovolj dobro, čeprav vodja tega morda sploh ne želi sporočati.
Kaj se zgodi, ko perfekcionistični vodja svoje standarde prenese na ekipo? Kako to vpliva na motivacijo, samostojnost in pripravljenost zaposlenih, da prevzamejo odgovornost?
Ker je perfekcionistični vodja pogosto zelo kritičen do sebe in si postavlja visoke standarde, podobno pogosto pričakuje tudi od svoje ekipe. Od nje pričakuje rezultate in visoko kakovost dela. Eden od možnih vzorcev je tudi, da je veliko kritike doživljal že v preteklosti, zato ta način pozneje prenese nase in na druge. Komunikacija do ekipe je zato lahko bolj hladna, kritična in predvsem ciljno usmerjena. Rezultati so lahko bolj v ospredju kot odnosi.
Zaradi visokih standardov ima lahko perfekcionistični vodja tudi manj zaupanja v ekipo. Ne zaupa povsem, da bodo drugi stvari naredili tako dobro kot on. Pogosto gre za človeka, ki je skozi trdo delo in uspehe napredoval ter postal strokovnjak na svojem področju. Ko začne voditi ekipo, pa lahko pričakuje, da bodo tudi drugi delali na enak način in po enakih standardih.
Težava je v tem, da ekipa morda še nima enako razvitih kompetenc in se mora določenih nalog še naučiti. To zahteva čas in izkušnje. Če vodja ne zaupa dovolj in nalogo raje opravi sam, ekipo na neki način prikrajša za možnost učenja in razvoja. To lahko vpliva na samostojnost in prevzemanje odgovornosti. Samostojno namreč lažje opravljamo delo, ki ga znamo in za katerega se počutimo kompetentni in samozavestni. Če priložnosti sploh ne dobimo, se ne moremo naučiti, postati samostojni ali prevzeti odgovornosti.
Perfekcionistični vodje so lahko tudi bolj nagnjeni k mikromenedžiranju. Zaradi visokih kriterijev in želje, da so stvari narejene popolno, težko spustijo nadzor. To pa lahko vpliva tudi na motivacijo zaposlenih.
Na primer: zaposleni dobi nalogo in jo opravi, vodja pa jo nato popravi tam, kjer meni, da ni dovolj dobra. Zaposleni se lahko ob tem počuti nesposobnega in se začne spraševati, zakaj bi se sploh trudil, če bo vodja tako ali tako vse popravil za njim. Tak način lahko sčasoma zmanjšuje motivacijo, samostojnost in pripravljenost zaposlenih, da prevzamejo odgovornost.
Ali lahko perfekcionizem pri vodji ustvari kulturo strahu pred napakami? In kaj to pomeni za zaupanje – si zaposleni še upajo povedati, da česa ne znajo, priznati napako ali predlagati drugačen pristop?
Vsekakor se lahko ustvari kultura strahu pred napakami. Perfekcionistični vodja želi stvari narediti odlično in brez napak. Včasih to tudi nehote prenaša na sodelavce. Zgodi se, da zaposleni potem stvari prikrivajo, ne povedo za napake, skrbi ali tveganja, saj pričakujejo, da bo vodja temu pripisal prevelik pomen ali jih kritiziral. Zaposleni se lahko zato zaprejo vase in napak raje ne izpostavljajo. Napake pa prej ali slej pridejo na dan, kar lahko povzroči še več slabe volje in nezaupanja v ekipo. Za takšno dinamiko je v veliki meri odgovoren način vodenja.
Ker vodja manj zaupa, lahko tudi manj delegira, več nalog prevzema nase, ekipa pa postaja vse bolj pasivna. Vodja je posledično preobremenjen in hkrati vedno bolj nezadovoljen z ekipo.
Kako perfekcionizem vpliva na delegiranje? Ali lahko vodja, ki verjame, da mora biti vse narejeno na njegov način, nehote postane ozko grlo svoje ekipe?
Pomanjkanje delegiranja je vsekakor lahko eden od znakov perfekcionizma. Vodja lahko resnično ne zaupa, da je ekipa sposobna opravljati določene naloge, zato jih raje naredi sam. Ker jih naredi sam, pa se ekipa teh nalog ne nauči, zato nastane začaran krog. Vodja lahko tako nehote postane tudi ozko grlo ekipe, saj se preveč nalog, odločitev in preverjanja ustavi pri njem.
Da se ta krog prekine, mora vodja preseči svoja prepričanja in začeti naloge delegirati, kar je lahko včasih težko. Kot sem že omenila, so ta prepričanja lahko oblikovana skozi pretekle izkušnje, so globoko zakoreninjena v nas in se jih včasih niti ne zavedamo.
Zato mora vodja najprej prepoznati, da je to težava. Nato sledi delo na sebi, kjer lahko s pomočjo strokovnjaka, coacha, svetovalca ali terapevta začne pregledovati svoja prepričanja, jih naslavljati in tudi spreminjati.
To ni lahka pot. Včasih traja kar nekaj časa, da spremenimo vedenje, ki smo ga razvijali več let ali celo desetletij. Ne moremo čez noč spremeniti nečesa, kar smo dolgo počeli na enak način.
Zato bi podjetjem tudi svetovala, naj do takšnih vodij pristopajo postopoma in z razumevanjem. Takšni vodje se nežnosti do sebe in drugih pogosto niso naučili, saj so bili lahko skozi življenje zelo kritični do sebe ali pa so veliko kritike doživljali od drugih. Tega se morajo šele učiti, kar lahko traja.
Perfekcionizem pogosto povezujemo z visoko kakovostjo dela. Kdaj se ta prednost obrne v svoje nasprotje? Ali lahko zaradi želje po popolnem rezultatu ekipa postane počasnejša, manj inovativna ali manj učinkovita?
V mnogih podjetjih se cenijo lastnosti, ki so povezane s perfekcionizmom, kot so odgovornost, natančnost, visoki standardi in pripravljenost narediti več. Takšni vodje so dobrodošli, ker se nanje lahko zanesejo, ker dostavijo rezultate in pogosto naredijo celo več, kot se od njih zahteva.
Ko pa govorimo o vodenju ljudi, takšni vodje niso vedno enako uspešni. Zaradi močne ciljne usmerjenosti, kritičnosti in težav z delegiranjem lahko manj razvijajo ljudi v svoji ekipi.
Podjetja jih pogosto prepoznajo kot odlične strokovnjake in jih zato napredujejo v vodje, pri tem pa se premalo zavedajo, da vodenje ljudi zahteva tudi druge veščine, ki jih lahko še razvijajo. Vodstvo ima pogosto v ospredju kakovostno opravljeno delo, manj pa razvoj ljudi.
Vse to se lahko obrne v svoje nasprotje. Vodja se lahko preobremeni, poveča pa se tudi tveganje za izgorelost, ker prevzame preveč nalog in želi, da je vse narejeno dobro. Pretirano preverjanje, popravljanje in strah pred napakami lahko upočasnijo delo ekipe ter zmanjšajo pripravljenost ljudi, da poskusijo kaj novega.
Tak način dela lahko nekaj časa vzdržuje, čez čas pa lahko pride do točke, ko ne zmore več. Takrat ga pogosto nima kdo nadomestiti, ker se člani ekipe niso dovolj razvili. Posledično lahko pade produktivnost celotne ekipe in s tem tudi rezultati.
Kakšno ceno lahko takšen način vodenja dolgoročno plača podjetje? Govorimo lahko o izgubi motivacije, fluktuaciji, izgorevanju, počasnejšem odločanju ali zamujenih priložnostih – katere posledice so v praksi najpogostejše?
Dolgoročna posledica je lahko, da ljudje iz takšnih ekip odhajajo, ker se počutijo necenjene, vodja se z njimi manj ukvarja, ne daje jim dovolj nalog in zato tudi ni veliko priložnosti za pohvalo ali razvoj. Če opravljajo manj nalog ali pa vodja njihovo delo za njimi popravlja, lahko pade tudi motivacija. Včasih ljudje odhajajo zato, ker nimajo dovolj izzivov in se ne naučijo nič novega.
Imela sem primer klienta, ki je razmišljal o odhodu, ker se v petih letih dela v istem podjetju ni naučil skoraj nič novega. Njegov vodja ni delegiral, večino stvari je naredil sam in je bil zato tudi zelo obremenjen.
Tudi vodje lahko odhajajo zaradi izgorelosti, ker takšnega tempa preprosto ne zmorejo več. Včasih pa lahko težave pri delu z ljudmi, preobremenjenost in posledično slabši rezultati postanejo tudi razlog, da podjetje začne ukrepati.
Morda imamo pri takšnih ljudeh tudi iluzijo, da jim bo, ker so zelo sposobni, uspelo pri vsaki stvari. Pa ni nujno tako. Ker se preveč ukvarjajo s podrobnostmi, lahko zamujajo, zaradi preobremenjenosti ne dosegajo rezultatov, zaradi slabšega dela z ljudmi pa jim lahko začne razpadati tudi ekipa.
Kdaj perfekcionizem vodje preraste iz njegove osebne lastnosti v poslovno tveganje za podjetje? In kako lahko vodstvo oziroma lastniki prepoznajo, da je meja že presežena?
Perfekcionistični vodja je lahko za podjetje tveganje že od začetka, le da se posledice ne pokažejo takoj. Mislim, da bi morala podjetja dobro razmisliti, koga postavljajo na vodstvene pozicije.
S tem ne želim reči, da perfekcionistov ne bi smeli zaposlovati kot vodje, saj bi bilo to krivično in preveč posplošeno. Pomembno pa je, da podjetje že na začetku ve, koga ima pred sabo, in takšni osebi zagotovi podporo, da razvija delo z ljudmi in se nauči bolje obvladovati svoj perfekcionizem. To pomeni, da mora podjetje v takšnega vodjo tudi vlagati.
Kdaj je meja presežena, je težko natančno določiti. Mislim pa, da lahko traja tudi nekaj let, preden se pokažejo konkretne posledice. Znaki so lahko več odhodov iz ekipe, padec motivacije, premalo delegiranja, preobremenjenost vodje ali slabši rezultati ekipe.
Kaj bi svetovali vodji, ki se v tem opisu prepozna? Kako lahko ohrani visoke standarde in željo po kakovosti, hkrati pa ekipi omogoči dovolj prostora za napake, samostojnost in drugačne poti do rezultata?
Najprej, verjetno ste sedaj prebrali kar nekaj negativnih stvari in se lahko zaradi tega počutite slabo in si mislite: takšen sem, kaj naj. Pomembno je vedeti, da niste edini v tej situaciji. Veliko ljudi se srečuje s podobnimi stvarmi in pomembno je tudi vedeti, da se jih da nasloviti. Imam veliko klientov, s katerimi sem delala in ki svoj perfekcionizem uspešno naslavljajo.
Pomembno je, da začnete na tem delati, saj samo od sebe običajno ne izgine. Lahko se sčasoma še okrepi ali začne povzročati več težav. Če ste se prepoznali v tem, se pogovorite z nadrejenim, HR-om ali nekom v podjetju, ki bo imel za to posluh, in prosite za pomoč. Najbolje je poiskati coacha, ki zna delati s takšnimi vzorci. Če podjetje nima posluha, poiščite pomoč sami in v to investirajte. Iz izkušenj vem, da se perfekcionizem pogosto ne kaže samo pri delu, ampak tudi v zasebnem življenju. Na coaching srečanjih lahko zato naslavljamo tako poslovne kot zasebne situacije.
Kar se tiče ohranjanja visokih standardov in želje po kakovosti ter hkrati dopuščanja napak in samostojnosti, je pomembno predvsem spreminjanje našega pogleda. Najprej moramo razumeti, zakaj imamo takšno vedenje in od kod izvira. Tako lažje razumemo, zakaj se nam določene stvari dogajajo. Nato sledi spreminjanje miselnosti, na primer razumevanje, da naša vrednost ni povezana samo z zunanjimi rezultati, da je nekaj lahko dovolj dobro, da niso vse stvari enako pomembne in lahko nekatere tudi spustimo. Pomembno je tudi sprejeti, da smo dovolj dobri, tudi če delamo napake in vsega ne naredimo popolno.
Nato sledi spreminjanje vedenjskih vzorcev in preizkušanje novih načinov v praksi. Ne moremo samo prenehati nekaj početi, ampak moramo stare vzorce nadomestiti z bolj zdravimi načini vedenja.
Pomembno sporočilo pa je, da se da in da obstajajo ljudje, ki pri tem lahko nudijo oporo.
