Ko podjetje raste, se pogosto pokaže, da začetna širina ni vedno prednost, ampak lahko postane omejitev. V slovenskem visokotehnološkem podjetju Red Pitaya so to spoznali, ko so ugotovili, da njihove rešitve sicer uporabljajo zelo različni uporabniki, največjo vrednost pa ustvarjajo v visoko specializiranih industrijah, kot so fotonika, kvantne tehnologije in napredni industrijski sistemi.
»Najboljši pokazatelj je vedno vedenje trga, ne naše predpostavke,« pravi Nina Jerkič, vodja marketinga v Red Pitayi, kjer vodijo globalni B2B marketing za več kot 150.000 uporabnikov po svetu. Podjetje danes sodeluje z organizacijami, kot so NASA, Bosch, Siemens, Apple in Ford.
V intervjuju je med drugim spregovorila o tem, kako so v podjetju ugotovili, da nagovarjajo napačen segment, zakaj repozicioniranje ni zgolj kozmetična sprememba ter o konkretnih poslovnih učinkih. O izzivih in priložnostih takšnih ‘preobratov’ bo govorila tudi na letošnji Slovenski marketinški konferenci.
Red Pitaya razvija merilne in razvojne platforme, ki jih uporabljajo tako raziskovalne ustanove kot industrija. Kako bi danes na kratko opisali podjetje? In kako ste ga na začetku vaše poti?
Danes Red Pitayo vidim predvsem kot visokozmogljivo platformo za zajem in obdelavo signalov, ki jo inženirji in raziskovalci lahko enostavno integrirajo v svoje sisteme. Naša največja prednost ni več to, da združujemo več instrumentov v eni napravi, ampak da omogočamo fleksibilnost, odprtost in hitro prilagoditev specifičnim aplikacijam.
Na začetku pa smo se precej bolj pozicionirali kot univerzalno orodje za širši krog uporabnikov. Govorili smo o “Swiss Army knife” za inženirje in nagovarjali zelo raznolik “maker” segment. To nam je pomagalo zgraditi skupnost, hkrati pa je bilo sporočilo precej široko in manj jasno, komu dejansko prinašamo največjo vrednost.
Sprva ste nagovarjali širši »maker« segment. Kdaj ste se začeli spraševati, ali morda nagovarjate napačen segment oz. da pravim segmentom govorite napačno zgodbo?
To se ni zgodilo v enem trenutku, ampak postopoma. Začeli smo opažati, da so naši najbolj resni kupci in projekti prihajali iz precej bolj zahtevnih okolij, kot so fotonika, kvantne tehnologije ali industrijski sistemi.
Na drugi strani pa je bila naša komunikacija še vedno precej splošna. Govorili smo zelo široki publiki, medtem ko so dejansko vrednost prepoznavali zelo specifični uporabniki z zelo konkretnimi problemi. Ta razkorak med tem, kdo kupuje, in komu govorimo, je bil prvi resen signal, da nekaj ni usklajeno.
Kako vedeti, ali je težava v ciljni skupini ali v napačni zgodbi?
Najboljši pokazatelj je vedno vedenje trga, ne pa naše predpostavke. Mi smo gledali predvsem tri stvari: kdo dejansko kupuje, kakšne probleme rešuje in kako poteka prodajni proces.
Če imaš veliko zanimanja pa malo konverzij, je pogosto težava v zgodbi. Če pa vidiš, da kupujejo popolnoma drugačni profili, kot si jih ciljal, je to jasen znak, da je problem v segmentaciji.
Pri nas je bilo precej jasno, da imamo dober “product–market fit”, ampak za precej ožji segment, kot smo si sprva mislili. In da naš način komunikacije tega ne odraža.
Če bi morala odgovor strniti: poglejte, kdo vam dejansko plačuje in zakaj. Ne kdo klikne, ampak kdo kupi. Trg vam zelo hitro pokaže, kje imate resnično vrednost. Težava nastane, ko tega signala ne upoštevamo in raje sledimo lastnim predpostavkam.
Vaš prehod v visoko specializirane panoge je pomenil tudi zavestno zožitev trga. Kako ste to odločitev utemeljili z vidika tveganja in dolgoročne vrednosti?
Na prvi pogled se zdi zožitev trga vedno kot povečanje tveganja. V resnici pa je za nas pomenila zmanjšanje kompleksnosti in večjo predvidljivost.
Ko nagovarjaš vse, si v resnici relevanten za zelo malo ljudi. Ko pa začneš govoriti zelo konkretni skupini z zelo konkretnimi problemi, postaneš bistveno bolj prepričljiv.
Dolgoročno to pomeni višjo vrednost kupcev, krajše prodajne cikle in bolj jasno diferenciacijo. Ne tekmuješ več na splošnem trgu, ampak v zelo specifičnih kontekstih, kjer imaš dejansko prednost.
Takšna sprememba ni le vprašanje marketinga. Kaj vse je bilo potrebno v podjetju spremeniti, da je repozicioniranje zaživelo?
Ta sprememba se ni začela v marketingu, ampak v pogovorih s prodajno ekipo in vodstvom. Tam smo prvič jasno videli, da obstaja razkorak med tem, kako se pozicioniramo, in tem, kje dejansko ustvarjamo največ vrednosti.
Na podlagi teh pogovorov smo prišli do skupne ugotovitve, da moramo fokus zožiti in biti veliko bolj jasni, komu govorimo in kaj rešujemo. To ni bila hitra odločitev, ampak proces usklajevanja različnih pogledov in izkušenj s trga.
Ko smo enkrat to uskladili, so se začele spremembe tudi na drugih področjih. Bolj jasno smo definirali prioritete, katere segmente nagovarjamo in kam usmerjamo energijo. Ključno pa je bilo, da je bila ta odločitev skupna, ne le marketinška, zato je lahko tudi zares zaživela.
Ali je sprememba zahtevala tudi prilagoditve izdelka ali predvsem drugačno opredelitev njegove vrednosti za kupca?
V našem primeru je šlo bolj za spremembo perspektive kot pa radikalno spremembo izdelka.
Produkt je bil že prej dovolj zmogljiv za zahtevne aplikacije. Razlika je bila v tem, da tega nismo jasno artikulirali. Govorili smo o funkcionalnostih, ne pa o konkretnih problemih, ki jih rešujemo.
Seveda pa je fokus na specifične industrije vplival tudi na nadaljnji razvoj. Bolj jasno smo vedeli, kam vlagati in katere izboljšave imajo največji vpliv.
Kako ste znotraj podjetja uskladili razvoj, prodajo in marketing, da so podprli novo usmeritev?
Ta sprememba ni bila enostranska odločitev marketinga, ampak rezultat skupnega procesa z razvojem in prodajo. Smer, v katero smo šli, se je oblikovala skozi pogovore, izkušnje s trga in razumevanje, kje imamo dejansko največjo vrednost.
Ključno je bilo, da smo začeli izhajati iz istih uporabnikov in istih use case-ov. Da marketing ne govori ene zgodbe, prodaja druge, razvoj pa rešuje tretje probleme.
Veliko vlogo je imel neposreden stik s trgom. Povratne informacije od strank, partnerjev in konkretnih projektov so postale skupna referenca za vse ekipe. Ko imaš enoten pogled na to, komu prodajaš in zakaj, se tudi odločitve bistveno hitreje in bolj naravno uskladijo.
Katere merljive poslovne učinke je prineslo to repozicioniranje?
Najprej se je sprememba pokazala v kakovosti povpraševanj in pogovorov. Začeli smo pridobivati bolj relevantne lead-e, hitreje smo prišli do konkretnih projektov in bistveno bolj jasno smo lahko pokazali svojo vrednost.
Sčasoma pa so se učinki pokazali tudi v poslovnih rezultatih. Lani smo zabeležili 23-odstotno rast prihodkov, letos pa zaenkrat kaže na približno 30-odstotno rast, kar je glede na našo industrijo zelo dober rezultat.
Seveda rast nikoli ni posledica samo ene odločitve, ampak mislim, da je bolj jasno pozicioniranje pomembno prispevalo k temu, da danes nagovarjamo prave kupce z bistveno bolj relevantno zgodbo.
Naslov letošnje SMK je Kako v kaosu sprejemati prave odločitve. Kakšen je vaš nasvet?
V kaosu je največja nevarnost, da začneš sprejemati odločitve na podlagi občutka ali interne dinamike.
Moj nasvet bi bil, da si čim hitreje ustvariš jasen sistem signalov iz trga. Kdo kupuje, zakaj kupuje, kje izgubljaš priložnosti.
Ne potrebuješ popolnih podatkov, potrebuješ pa konsistenten način, kako jih interpretiraš. Ko imaš enkrat ta okvir, odločitve postanejo precej manj kaotične, tudi če je okolje okoli tebe še vedno nepredvidljivo.
