Večina poslovnih kriz ne nastane čez noč. Kot opozarja Aljoša Jemec, direktor družbe Orbix Pro ter strokovnjak za upravljanje tveganj in trajnostno poslovanje, so težave pogosto skrite v ranljivostih, ki se v podjetjih kopičijo postopoma – od prevelike odvisnosti od enega kupca do krhkih dobavnih verig ali kadrovskih vrzeli. »Dokler vse deluje, teh ranljivosti ne opazimo,« pravi Jemec. »Ko pride do izpada ali spremembe na trgu, se posledice pokažejo zelo hitro.«
O tem, kako se lahko podjetja učinkovito pripravijo na nevidne nevarnosti, bo govoril tudi na prihajajoči, jubilejni 20. konferenci Sales Summit, nekaj vpogledov pa je z nami delil že pred dogodkom.
Poslovno okolje je danes polno negotovosti – od geopolitičnih napetosti do hitrih sprememb na trgih. Ali podjetja po vaših izkušnjah tveganja danes razumejo bolje kot v preteklosti?
Nedvomno. Podjetja se danes tveganj zavedajo bolje kot v preteklosti, predvsem zato, ker so bila v zadnjih letih preprosto prisiljena, da se z njimi soočijo. Če navedem samo nekaj primerov – pandemija, energetska kriza, geopolitične napetosti, zeleni prehod, umetna inteligenca. Vse to so dogodki, ki so zelo hitro in konkretno vplivali na poslovanje.
Kljub temu pa se še vedno pogosto pojavlja občutek, da imamo stvari pod kontrolo. In prav to je lahko zavajajoče. Narava tveganj se je v zadnjih letih bistveno spremenila. Danes so tveganja globalna, med seboj povezana in praviloma ne vplivajo samo na en del poslovanja, ampak na več področij hkrati.
To se v praksi pokaže precej hitro, kar sem večkrat občutil tudi na svoji koži. Eden takih primerov je bil, ko smo postavljali nov proizvodni obrat na Nizozemskem in iskali nove kadre. Na papirju smo imeli stvari dobro načrtovane, v praksi pa teh ljudi enostavno ni bilo, ne glede na plačo ali pogoje. Na koncu smo morali spremeniti pristop, jih poiskati v tujini in organizirati selitve. In to ni bil enkraten problem. Pomanjkanje kadra je po obdobju pandemije postalo nova realnost, ki traja še danes.
Podobno je bilo tudi pri energiji. Dolga leta so bile cene stabilne, nato pa so v zelo kratkem času poskočile za večkratnik. Podjetja, ki niso bila pripravljena, so bila zato v precej slabšem položaju.
Takšni premiki danes niso več izjema, ampak del poslovnega okolja. In to pomeni, da se mora temu prilagoditi tudi način, kako podjetja razmišljajo o tveganjih.
Veliko poslovnih kriz naj bi izviralo iz ranljivosti, ki v podjetjih obstajajo že dolgo. Katere so najpogostejše, ki jih vodstva najpogosteje spregledajo?
Ranljivosti je veliko in se precej razlikujejo glede na dejavnost, poslovni model in okolje, v katerem podjetje deluje. Lahko so strateške, operativne, finančne ali povezane z ugledom – skratka na različnih področjih poslovanja.
Če pa bi moral izpostaviti eno, ki se pojavlja zelo pogosto, je to občutek, da večjih tveganj pravzaprav ni in da imamo zadeve popolnoma pod nadzorom. Ta “false sense of security” je lahko precej nevaren, ker nas uspava. Tudi pozitivni dogodki lahko ustvarijo tveganje. Recimo, ko podjetje močno poveča prodajo pri enem kupcu. Na prvi pogled je to uspeh, čez čas pa lahko postane problem, če od tega kupca postanemo preveč odvisni.
Podobno je na operativni ravni. V praksi se hitro pokaže, kako krhek je lahko sistem, če je en del procesa vezan na en stroj, enega dobavitelja ali enega človeka. Dokler vse deluje, tega ne vidimo. Ko pride do izpada, pa se posledice zelo hitro pokažejo tudi finančno in v odnosih s kupci.
Zakaj podjetja pogosto prepoznajo tveganja šele takrat, ko se že začnejo kazati posledice?
Glavni razlog je pogosto zelo preprost: fokus je drugje. Večina podjetij se vsakodnevno ukvarja z rastjo, prodajo, stroški in operativnimi izzivi, precej manj pa z vprašanjem, kje so dejansko najbolj izpostavljena. Hkrati pa imamo vsi neko osnovno zaupanje v to, da stvari delujejo. Podjetja so lahko 100 % prepričana, da imajo vse pod nadzorom, potem pa, ko gremo malo globlje, hitro vidimo, da ni nujno tako.
Če bi, na primer, mene vprašali glede tistega projekta na Nizozemskem, ki sem ga omenjal malo prej, bi tudi sam najbrž rekel: »O tem smo razmišljali, tukaj nas ne more nič presenetiti.«. Pa smo videli, da temu ni bilo tako. V praksi se zato pogosto zgodi, da podjetja tveganja začnejo resno obravnavati šele takrat, ko se pokažejo prve finančne posledice. Takrat pa imamo na voljo predvsem kurativne ukrepe, ki so praviloma manj učinkoviti.
Če želimo to obrniti, moramo tveganja obravnavati prej in predvsem bolj sistematično – kot del rednega poslovnega razmisleka, ne šele kot odziv na problem.
Kaj v praksi pomeni, da ima podjetje dober pregled nad svojimi poslovnimi tveganji?
Vedno rad rečem: »tveganja ne moreš zares obvladovati, če ga prej ne ovrednotiš – tako z vidika verjetnosti kot posledic.« Predvsem pa to pomeni dve stvari – najprej mora podjetje sistematično pregledati svoja ključna področja in nato prepoznati, kje je najbolj izpostavljeno. To se sliši dokaj enostavno, in velikokrat dobim odgovor »saj to delamo«, zato se zdi, da stvari tečejo tako, kot morajo.
Ključno pa je, da vsako tveganje tudi ovrednotimo vsaj z dveh vidikov: kako verjetno je, da se zgodi, in kakšne bi bile posledice. Šele takrat ga zares razumemo. Če tega ni, potem v resnici ne vemo, kako izpostavljeni smo.
V praksi največkrat manjka ravno sistem. Informacije sicer obstajajo – pri vodjih oddelkov, v financah, v prodaji – niso pa zbrane na enem mestu in obravnavane celostno. Zato podjetja potrebujejo bolj strukturiran pristop, kjer vzpostavijo register in matriko tveganj. To vodstvu omogoča jasen pregled nad izpostavljenostjo in predvsem nad tem, kje je treba ukrepati.
V zadnjih letih podjetja vse več pozornosti namenjajo trajnosti in trajnostnemu poročanju. Ali lahko ti procesi pomagajo tudi pri boljšem razumevanju poslovnih tveganj?
Do določene mere – ja. Evropska zakonodaja na področju trajnostnega poročanja uvaja orodja, kot sta skrbni pregled in ocena dvojne pomembnosti, ki podjetja silijo, da sistematično razmišljajo o vplivih, tveganjih in priložnostih. To je korak v pravo smer, ker začnejo podjetja bolj sistematično razmišljati o tveganjih. Je pa treba povedati, da gre predvsem za tveganja na področju okolja, družbe in upravljanja.
Poslovna tveganja so širša. Prihajajo iz vseh delov poslovanja. Kljub temu pa lahko večja osredotočenost na ESG teme podjetju pomaga razviti način razmišljanja, ki je uporaben tudi širše.
Kje se po vaših izkušnjah najpogosteje pojavijo prvi signali, da se na trgu ali v podjetju dogaja nekaj, kar lahko vodi v večje težave?
Prvi signali se po mojih izkušnjah najpogosteje pokažejo v financah ali kontrolingu, ko se začnejo kazati odstopanja. Težava pa je v tem, da smo takrat že relativno pozni. Zato je pomembno, da podjetja gledajo širše. Veliko signalov je mogoče zaznati prej, če vemo, kaj opazovati. To so lahko odvisnosti od ključnih kupcev ali dobaviteljev, spremembe cen energentov ali surovin, pa tudi notranji signali, kot so fluktuacija kadrov ali odhodi ključnih ljudi.
Kadrovska tveganja so še posebej specifična, ker se njihove posledice pogosto pokažejo z zamikom. Odhod ključnega zaposlenega ali izguba znanja lahko dolgo ne vplivata na rezultate, potem pa se posledice pokažejo precej hitro.
Kakšno vlogo imajo pri zgodnjem zaznavanju sprememb na trgu oddelki, ki so najbližje kupcem, na primer prodaja?
Zelo pomembno. Predvsem zato, ker je najbližje trgu in kupcem. V B2C okolju je fokus predvsem na razumevanju trga, trendov in vedenja kupcev. V B2B pa je slika širša. Prodaja mora dobro razumeti tudi svoje kupce – njihov poslovni model, finančni položaj in morebitne ranljivosti. Če prodaja razume, kje so tveganja pri kupcu, lahko podjetje pravočasno reagira. Ne gre samo za prihodke, ampak za stabilnost odnosa.
Moj pogled je, da mora prodaja gledati nekoliko širše od samih prihodkov. Če dobro poznaš kupca, lahko precej zgodaj zaznaš, da se nekaj spreminja.
O tem, kako podjetja postopoma postanejo bolj ranljiva, ne da bi se tega zavedala, boste predavali tudi na letošnjem Sales Summitu. Kaj je glavno sporočilo, ki ga želite predati udeležencem?
Naslednja poslovna kriza je že v vašem podjetju. Ne zato, ker bi podjetja delala kaj narobe, ampak zato, ker ranljivosti nastajajo postopoma in pogosto ostanejo spregledane. Ključno vprašanje tako ni, ali tveganja obstajajo, ampak ali jih pravočasno prepoznamo.
Če podjetje spremeni način razmišljanja in tveganja začne obravnavati bolj sistematično, lahko zelo konkretno vpliva na to, kako hitro in kako dobro se odzove, ko pride do sprememb.
Sales Summit obeležuje že 20 let. Imate z dogodkom kakšno posebno vez, ki jo lahko delite z našimi bralci? Kako vi vidite največjo vrednost tovrstnih konferenc?
Takšni dogodki so predvsem priložnost za izmenjavo konkretnih izkušenj. Ne toliko teorije, ampak predvsem prakse – kaj v podjetjih dejansko deluje in kaj ne. V relativno kratkem času lahko dobiš precej dober vpogled v to, kako razmišljajo drugi, s kakšnimi izzivi se soočajo in kako jih rešujejo. To je pogosto bolj dragoceno kot kakšen bolj formalen pristop. Na takih dogodkih se vedno odpre veliko različnih pogledov. In prav to mi je pri njih najbolj zanimivo.
