Aktualne trgovinske vojne pomembno povečujejo negotovosti na globalnih trgih ter povečujejo inflacijska pričakovanja. Kot poudarja poslovna finančnica dr. Nadja Zorko, se to lahko v naslednjem koraku pri podjetjih odraža kot rast stroškov zaradi uvedenih carin, tarif in drugih protekcionističnih ukrepov, torej v podražitvi vhodnih surovin, polizdelkov in storitev ter povzroča celo motnje v dobavnih verigah. Učinek dodatnih carin se lahko izrazi tudi v podražitvi končnih izdelkov na ciljnih prodajnih trgih, kar lahko kratkoročno vodi v zniževanje cenovne konkurenčnosti ali podjetja sili v ukrepe, ki se v zadnji fazi odražajo v nižjih prodajnih maržah. Negotovost na trgih pa lahko zmanjša tudi investicijsko aktivnost in oteži načrtovanje denarnih tokov, saj se podjetja izogibajo dolgoročnim finančnim obveznostim v nepredvidljivem okolju.
Poslovna svetovalka podjetjem in pooblaščena ocenjevalka vrednosti podjetij dr. Zorko ob trgovinskih vojnah izpostavlja še druge dejavnike, ki povečujejo aktualno negotovost trgov: »Ne smemo zanemariti, da živimo v času izrednega tehnološkega razvoja, umetne inteligence, obstajajo tudi številna druga geopolitična in sistemska tveganja, s katerimi se soočamo. K temu dodajmo še širok spekter ukrepov in zakonodajnih zahtev, izhajajočih iz Pariškega sporazuma in Evropskega zelenega dogovora – ti ne zajemajo zgolj okoljskih direktiv, temveč tudi energetske, industrijske in trajnostne politike, ki že kratkoročno pomembno vplivajo na celotno vrednostno verigo podjetij takorekoč v vseh panogah kot tudi na potrošniške navade. Vse to mora posegati v aktualne poslovodske odločitve.«
Z dr. Nadjo Zorko smo se pogovarjali o tem, kako naj se podjetja na te razmere odzovejo in katera podjetja imajo največji izziv obvladovati svoj denarni tok.
Dr. Zorko, kako bi se morala odzvati podjetja?
Edini smiseln odziv podjetja v trenutnih razmerah, ko se višina carin spreminja takorekoč na dnevni bazi, je delati na odzivnosti, fleksibilnosti svojega delovanja oziroma fleksibilnosti svojega poslovnega modela. Rigidni sistemi so oziroma postajajo preteklost. Posebno pozornost je kratkoročno potrebno nameniti skrbnemu upravljanju denarnih tokov, analizi ocene finančnih efektov uvedenih carin na poslovanje podjetja,analizi cenovnih politik, analizi določil v obstoječih pogodbah s kupci in dobavitelji,in analizi celotnega poslovnega modela, aktivno preigravati izvedljive scenarije ter seveda optimiziratii finančne rezerve.
Bistvenega pomena ostaja sposobnosti sprejemanja jasnih (atipičnih) in za podjetje smelih poslovnih odločitev na vrhovih, učenje na napakah, poslušanje, vključevanje. Agilnost. Pa samooskrbnost poslovnega modela, v sklopu katerega podjetje deluje.
Posebej pa poudarjate mentalno zdravje timov …
V času, v katerem živimo, ne glede na dejavnost, v kateri delujemo, je za kreiranje recimo temu stabilnih in neto pozitivnih denarnih tokov v poslovanju postalo ključno naše mentalno zdravje in mentalno zdravje naših sodelavcev. Ključno pa ostaja tudi dejansko funkcioniranje timov, ki se v podjetju soočajo s ključnimi ali zgolj operativnimi nalogami.
Član ekipa pa je vse pogosteje tudi umetna inteligenca …
Umetna inteligenca je postala pomemben član tima, pomaga pri analizah in napovedih, vendar zdrava presoja in sprejemanje odločitev in posledic ostaja na človeku. Čustvena inteligenca je pri vodenju in delovanju podjetja postala naša pomembna konkurenčna prednost. Ne smemo pozabiti, da prevzemanje odgovornosti za svoja dejanja sodi zraven. Če se že da naučiti besed, je to pri dejanjih nekoliko težje. Osredotočiti se moramo torej na svoje mentalno in fizično zdravje, izbirati prave sodelavce, ki pašejo v naše delovno okolje tako osebnostno kot strokovno in ustvarjati prijazna delovna okolja, ki spodbujajo aktivnost, odgovornost, zdravo pamet in ohranjajo motiviranost. Obenem moramo stalno razvijati kompetence in proaktivno delovanje naših zaposlenih.
Sodijo med razširjene člane ekipe tudi dobavitelji?
Zavedati se moramo, da moč podjetja na trgu in posledično sposobnost generiranja pozitivnih denarnih tokov v poslovnem delu že nekaj časa ne temelji samo na nas in naših kupcih (downstream), temveč na celotni verigi vrednosti, torej tudi in predvsem na tistih ‘pred nami’ (upstream) – torej dobaviteljih in poslovnih partnerjih, ki našemu podjetju skupaj z lastnimi resursi, poslovnimi modeli, produkti in storitvami omogočajo graditi finančno in nefinančno moč, ki jo ustvarjamo na trgih s pomočjo ekonomije obsega, novih izdelkov ali dobičkonosnosti poslovanja – in nam tako pomagajo narediti vsebinski preboj, se razvijati in navsezadnje tudi rasti.
Katera podjetja imajo v aktualnih razmerah največji izziv obvladovati svoj denarni tok?
Največji izziv z ustvarjanjem denarnih tokov v aktualnem času imajo zrela podjetja s poudarkom na predelovalni industriji, ki se prepočasi lotevajo potrebnih sprememb. Pa tudi tista podjetja, ki delujejo v evropskem okolju in podcenjujejo segment trajnostnosti pri svojem poslovanju in/ali pri poslovanju svojih partnerjev. In pa seveda tista prezadolžena podjetja, ki so za svoje preteklo zadolževanje zastavila vse svoje premoženje in posledično pri svojih poslovnih odločitvah niso več poslovno neodvisna. Danes pa je ključno biti odziven in neodvisen pri svojih odločitvah.
Kako naj se ta podjetja odzovejo?
Za takšna podjetja so nujni ukrepi, ki vodijo do optimizacije denarnih tokov iz poslovanja. Ti pa se ne začnejo pri optimizaciji stroškov in prestrukturiranju virov financiranja, kar še vedno zelo pogosto vidim v praksi, temveč pri strukturi prodajnega programa, torej pri prihodkih. Če je še čas. Ohraniti in okrepiti poslovno zdrava jedra, ostalo opustiti. Kar s perspektive prakse vidim kot ključno je, da se s poslovnim prestrukturiranjem ukvarjamo, ko smo finančno zdravi, torej, ko smo torej v najboljši kondiciji in imamo dovolj časa ter resursov za izbor ‘poti’, ki nas bo naredila odzivnejše, posledično odpornejše in bolj samooskrbne, in kar posledično olajša realizacijo našega poslanstva in vizije.
Kateri ukrepi optimizacije denarnih tokov v aktualnem času pa so podjetjem na razpolago in je po njih tudi smiselno posegati?
Začne se pri strukturi prihodkov iz prodaje ter analizi prodajnega programa – kaj še znamo in moramo delati sami, kaj bomo prenesli na podizvajalce oz. za kaj našli dobavitelja in dodali v t. i. preprodajni (trgovski) prodajni program ter navsezadnje, kaj pa bomo prenehali izvajati. Temu sledijo poslovne aktivnosti in procesi v podjetju, preigravanje alternativ in šele nato je na vrsti optimizacija stroškov. Vse mora potekati s tempom, ki ga zmoremo, in nam najprej povzroča dodatne stroške, zahteva dodatne kadrovske in finančne resurse, dodatne investicije ter daje rezultate šele po nekaj letih – če smo se procesa lotili smelo in seveda imeli srečo. Delež fiksnih stroškov je koristno znižati na vzdržne nivoje. Vsi produkti, storitve, aktivnosti, procesi morajo biti presojani ne samo iz ekonomske, temveč tudi trajnostne perspektive in skladno z aktualno evropsko zakonodajo. Prav slednje nam bo prineslo ekonomsko korist na dolgi rok in omogočalo ohranitev obratovalnih dovoljenj.
Omenili ste dodatne investicije, česa se morajo podjetja pri tem zavedati?
Za investicije v poslovne prostore, zgradbe, tipsko pisarniško opremo, računalnike, IT-module in avtomobile – torej tipska dolgoročno sredstva, ki jih podjetje potrebuje za poslovanje, a niso ključna za kreiranje vrednosti v podjetju – je poslovni ali celo finančni najem lahko aktualen ukrep za doseganje potrebne fleksibilnosti poslovanja in v nadaljevanju za optimizacijo denarnih tokov podjetja v delu investicijskega procesa. Vse drugo, kar podjetju krepi konkurenčno prednost in ‘know-how’, pa mora podjetje posedovati. Pri investicijah ostajam pri mnenju, da so lahko gonilo razvoja ali kamen okoli vratu – odvisno od zrelosti in apetita podjetja po tveganju. Aktualne investicije podjetja morajo slediti cilju čim večje samooskrbnosti delovanja podjetja– in to ne le energetske. Prav tako morajo biti nove investicije skladne s kriteriji taksonomije, sicer bo navedeno investiranje z leti močno podražilo poslovanje (stroškovno: CO₂ kuponi …) in bo hkrati, če bomo želeli ohraniti obratovalno dovoljenje, zelo kmalu terjalo dodatne investicije. Subvencije, cenejši zeleni viri financiranja, davčne olajšave naj bi pomagali podjetju pri tovrstnih odločitvah. V investicijskem delu ostajajo aktualna in zelo pomembna tako poslovna kot tudi kapitalska povezovanja podjetja s partnerji v verigi vrednosti. Aktualni sistemi v verigi vrednosti delujejo in predvsem bodo delovali kot poslovno in kapitalsko povezana celota, ki se lahko izredno odzivno prilagaja razmeram v okolju podjetja – in to z relativno nadzorovanimi in obvladljivimi stroški.
Če še nadaljujeva z generatorji denarnega toka, kaj bi še izpostavili?
Umetna inteligenca je postala pomemben ‘partner’ pri obvladovanju obratnega kapitala – s poudarkom na zalogah, ki so se v zadnjih letih zaradi problematike pretrganih in dolgih oskrbovalnih verig precej povečale pri večini podjetij predelovalne industrije, tudi v panogi trgovine. Pomembno je, da se to ne odraža v naslednjem koraku v odpisih neprodaljivih ali nekurantnih zalog. Kupčev in dobaviteljski faktoring sta produkta, ki lahko v aktualnem času pomembno pripomoreta k financiranju kratkoročnih likvidnostnih potreb podjetja ter hkrati pomembno optimirata denarne tokove podjetja v tem delu. Ta produkt je v zadnjih letih postal precej priljubljen, ne glede na velikost in panogo podjetja. Seveda je potrebno izpolnjevati številne pogoje in ohranjati dobro finančno boniteto. In seveda nadzorovati ceno te storitve.
Pomembna sestavina denarnega toka v aktualnem času je lahko tudi poslovno nepotrebno premoženje, ključna pa je postala dovolj visoka in ustrezno strukturirana primarna in sekundarna likvidnostna rezerva, za katero je v aktualnem času zelo priporočljivo, da ni v celoti v obliki denarnih sredstev ali depozitov.
Bi za konec še kaj dodali ali izpostavili?
Kapitalska ustreznost podjetja je njegova konkurenčna prednost, ki mu omogoča prevzemanje tveganj in obvladovanje izgub, hkrati pa olajša potrebno poslovno prestrukturiranje v aktualnem času. Poslovna prestrukturiranja brez izjeme podjetju povzročajo najprej dodatne stroške, zahtevajo investicije in dajejo pozitivne rezultate šele kasneje, kar kratkoročno obremenjuje denarne tokove podjetja. Medtem pa lahko prevelika zadolženost podjetja, ki je za prejete kredite zastavilo vse svoje premoženje, v aktualnem času ovira, ki podjetju onemogoča neodvisno delovanje in lahko “poje” ves ustvarjen pozitiven denarni tok v poslovanju.
