Pogosto slišimo, da je potrebno mlajše generacije voditi drugače. O tem, zakaj in kako, smo se pogovarjali z dr. Marijeto Kobetič, coachinjo in svetovalko podjetjem.
Aljan de Boer, vodja oddelka za navdih pri mednarodnem svetovalnem podjetju TrendsActive, ki je kot glavni govorec predaval na minuli SMK, je kot pomembno temo, ki se tiče generacije Z (rojeni med letoma 1996 in 2010) kot zaposlenih, izpostavil mentalno zdravje. To, da mlad človek zapusti pisarno ob treh popoldne, je pogosto napačno razumljeno kot pomanjkanje motivacije ali neproduktivnost, pravi. Obenem pa je izpostavil tudi njihovo izgubljenost in pomen podjetij kot delodajalcev, da jim pokažejo svojo vizijo sveta v kontekstu, v katerem so se tradicionalni viri vodenja izgubili. Katere so ključne značilnosti mladih – generacije Z- , ki bi jih moral vsak delodajalec razumeti in upoštevati?
Aljan de Boer ima prav. Mladi veliko vlagajo v mentalno zdravje, ki vključuje tudi ravnovesje med delom in prostim časom. Starejše generacije pa to pogosto dojemajo kot pomanjkanje motivacije za delo.
V resnici gre za različne vrednote. Nekatere, ki so bile za prejšnje generacije ključnega pomena, pri mlajših izgubljajo na veljavi. To pa ne pomeni, da mladi nimajo vrednot, le drugačne so. Starejši imajo svoj nabor vrednot, ki jih je oblikovalo okolje, v katerem so odraščali, mlajši pa svojega. Kar družbi manjka, je razumevanje in empatija do drugače mislečih. Pogosto mislimo, da je naše razmišljanje edino pravilno, v resnici pa bi morali biti bolj odprti in dopuščati možnost drugačnih pogledov.
Mlajše generacije so bile vzgojene drugače. Vzgoja je temeljila na empatiji, pogovoru in poudarku na mentalnem zdravju, namesto na strogih pravilih in kaznih. Manj je bilo slepega sledenja avtoritetam, več pa dogovarjanja in sodelovanja. To pa je bistveno drugače od vzgoje starejših generacij, ki je temeljila na pravilih, kaznih, disciplini in omejenem izražanju čustev ter naklonjenosti. Danes se te razlike srečujejo na delovnem mestu in v družbi, kar pogosto povzroča nerazumevanje in konflikte.
Mladi razbijajo tabuje, ki jih je postavila starejša generacija. Na primer, o mentalnem zdravju se je v splošni družbi začelo resneje govoriti šele v zadnjih desetih letih, še intenzivneje pa med in po pandemiji. Mlajša generacija je ob tem odraščala in je glede mentalnega zdravja veliko bolj odprta. Želijo si, da bi se o tem več govorilo tudi na delovnem mestu, predvsem s strani vodij, ki predstavljajo zgled.
Mladi odkrito govorijo o denarju. Starejše generacije pogosto menijo, da je mladim pomemben le denar in da na delo gledajo zgolj skozi finančno prizmo. V resnici pa mladi o denarju govorijo brez sramu, saj zanje ni več tabu tema. O plačah in financah se pogovarjajo tako sproščeno, kot bi se o tem, katera restavracija je dobra. Starejši pa ob tej temi pogosto občutijo zadrego. Generacija Z je bila vzgojena k samostojnemu razmišljanju in izražanju mnenja, zato nima zadržkov pri pogovorih o financah. Poleg tega živijo v drugačnih časih. Življenje je postalo izjemno drago, stanovanja so nedostopna, cene surovin in hrane strmo rastejo. Seveda zato veliko govorijo o denarju.
Mladi si želijo smiselnega dela. Starejše generacije so službo pogosto dojemale kot sredstvo za preživetje in niso razmišljale o vrednotah podjetja ali njegovem vplivu na okolje. Preprosto so sledile navodilom, saj so bile vzgojene v avtoritarnem sistemu. Mlajše generacije pa se sprašujejo, zakaj nekaj počnejo in kakšen smisel ima njihovo delo. Če ne vidijo povezave med svojim delom in širšim pomenom, so pripravljeni naloge ne opraviti ali celo zapustiti delovno mesto. Vodje morajo znati povezati ekipo z vrednotami podjetja in znati predstaviti naloge na način, ki daje občutek večjega smisla. Na primer, če danes uspešno zaključimo ta projekt, bo podjetje ustvarilo dobiček, kar pomeni, da bomo lahko izplačali plače in investirali v nadaljnji razvoj.
Mladi želijo nenehno učenje in razvoj svojih kompetenc. Zavedajo se, da se v tehnološko naprednem svetu delovna mesta hitro spreminjajo. Umetna inteligenca je lahko njihova konkurenca, zato vedo, da morajo biti fleksibilni in se učiti novih kompetenc. Delodajalci morajo to prepoznati in nuditi podporo pri izobraževanju ter tudi pri duševnem zdravju.
Ključno pri razlikah med generacijam je, da poskušamo razumeti logiko drugih. Če se nekaj ne ujema z našim načinom razmišljanja, smo pogosto hitro obsojajoči. A namesto tega bi morali biti bolj odprti, radovedni in se truditi razumeti drugačne poglede. Najslabše, kar lahko storimo, je, da preprosto sklepamo in ne sprašujemo.
Kaj pa mlade vodi pri izbiri delodajalca? Kako lahko organizacija poveča svojo privlačnost za mlade?
Mladi si želijo uravnoteženega razmerja med delom in prostim časom. To je ena najpomembnejših zahtev generacije Z. Enako pomembno jim je, da imajo čas za delo, sprostitev, šport, branje in druge dejavnosti. Ne postavljajo jih v hierarhijo pomembnosti, temveč jih obravnavajo kot enakovredne. Podjetja, ki želijo privabiti in obdržati mlade talente, morajo omogočiti dovolj prostora za prostočasne dejavnosti zaposlenih. Fleksibilnost pri delu, kot so delo na daljavo, prilagodljiv delovni čas in krajši delovniki, je eden od načinov, kako to doseči.
Poleg ravnovesja med delom in zasebnim življenjem mladi pričakujejo tudi priložnosti za izobraževanje in razvoj. Podjetja bi morala ponujati različne oblike učenja, ne le formalnih izobraževanj, temveč tudi coachinge, delavnice in druge metode za osebni in profesionalni napredek.
Prav tako si želijo poštenega plačila in finančnih nagrad. To pogosto predstavlja izziv za podjetja, saj pričakujejo motivirane zaposlene, hkrati pa niso vedno pripravljena ustrezno nagraditi njihovega dela. Na koncu koncev tudi podjetja želijo ustrezno razporediti finance. Vendar je realnost taka, da če želimo, da zaposleni kakovostno opravljajo svoje delo in ostanejo v podjetju, jih moramo pošteno plačati.
Pomembna jim je pozitivna delovna kultura, ki temelji na dobrih odnosih in povezovanju ekipe. Veliko vlogo pri tem ima vodja. Njegova naloga je, da zavestno vlaga v izboljšanje vodstvenih veščin in gradi močno ter povezano ekipo. Kultura v podjetju ne nastane sama od sebe, temveč je rezultat premišljenega in načrtnega truda vodstva.
Mladi si želijo tudi možnosti napredovanja. Jasna struktura in določena pravila glede kariernega razvoja so v očeh mladih zaposlenih velik plus. Če podjetje ponuja priložnosti za rast, bodo zaposleni bolj motivirani in zvesti organizaciji.
Poleg vsega pa jim je ključno tudi smiselno delo. Mladi ne želijo slepo slediti navodilom. Pomembno jim je, da razumejo, zakaj nekaj počnejo, in da čutijo povezavo med svojim delom in širšim ciljem podjetja. Če tega občutka ni, jim delo ne bo predstavljalo zadovoljstva.
Nazadnje jim veliko pomeni tudi skrb za okolje. Podjetja, ki dejavno vlagajo v trajnostne rešitve in okoljsko odgovornost, imajo večjo možnost, da pritegnejo in obdržijo mlade zaposlene.
Dr. Marijeta Kobetič bo na 19. prodajni konferenci Sales Summit, ki bo 25. marca v Kongresnem centru Brdo pri Kranju, predavala o petih ključnih prilagoditvah za uspešno vodenje mlajših prodajalcev. Več o konferenci: https://www.sales-summit.si/.
Gre res za tolikšne spremembe glede na prejšnje generacije, da se jim je potrebno pri vodenju prilagajati? Ali do tega prihaja zgolj zaradi situacije pomanjkanja delovne sile, medtem ko je npr. generacija X vstopala na trg, ko delovnih mest ni bilo (toliko). Koliko pa lahko pričakujemo (ali: moramo pričakovati!), da se bodo prilagodili mladi?
Menim, da vodenje potrebuje transformacijo, saj tudi starejše generacije danes potrebujejo drugačen pristop.
Tradicionalni način vodenja je bil avtoritativen: “naredi tako, kot sem ti rekel, brez ugovarjanja.” Hierarhija je bila jasna: šef ukazuje, zaposleni poslušajo. Danes pa, ko se vse bolj zavedamo pomena duševnega zdravja, vemo, da takšen pristop ni vedno najbolj učinkovit, ljudje se ne vedno dobro odzivajo na takšen način, ker je dolgoročno utrujajoč. Vodenje je treba prilagoditi glede na situacijo in posameznika. Prav iz tega izhaja tudi potreba po prilagajanju mlajšim generacijam. Mladi si želijo videti smisel v svojem delu, pričakujejo več odprtih pogovorov o duševnem zdravju in cenijo, ko vodje pokažejo tudi svojo ranljivost. To pa ne koristi le njim, temveč tudi starejšim generacijam.
Seveda na spremembe vpliva tudi pomanjkanje delovne sile, saj so zaposleni danes v močnejšem položaju kot v času generacije X, ko je bilo delovnih mest več. Vodenje mora upoštevati vse dejavnike, ki vplivajo na delovno okolje, in ne gre le za to, da se morajo samo podjetja in vodje prilagoditi. Prilagajanje mora biti obojestransko.
Mladi so odraščali v drugačnih razmerah, z drugačno vzgojo, obdani s tehnologijo in z novicami o podnebni krizi, zato v delovno okolje vstopajo s povsem drugačno perspektivo. To ne pomeni, da so neprilagojeni, temveč da potrebujejo usmerjanje. Naloga vodje je, da jih razume, ne da jih le obsoja, in da poišče načine, kako jih motivirati ter vključiti v kulturo podjetja.
Seveda morajo svoj del narediti tudi mladi. Dobra novica je, da so mladi željni učenja in napredka. Če vodstvo in zaposleni sodelujejo, lahko skupaj dosežejo zastavljene cilje.
Mladi so načeloma posebni tudi zaradi svojega digitalnega vedenja. Kot je dejal de Boer, »ti mladi ne govorijo, ne pišejo, ampak komunicirajo z vizualnimi podobami, videoposnetki, zgodbami, GIF-i, memi.« So zato »naravni« prodajalci?
Čeprav je generacija Z zelo spretna pri uporabi tehnologije, še vedno ceni pristen osebni stik. Ali jih dobro poznavanje digitalnih orodij avtomatično naredi dobre prodajalce, težko sodim. Prepričana pa sem, da se odlični prodajalci najdejo v vseh generacijah. Ključne prodajne veščine so pogosto prirojene ali privzgojene, nato pa se skozi delo in izkušnje dodatno razvijejo. To pa ne pomeni, da se jih ni mogoče naučiti. Generacija Z ima velik potencial za uspeh v prodaji, saj je pripravljena razvijati svoje kompetence in se učiti.
Poleg tega mladi danes cenijo avtentičnost. Njihov način odločanja o nakupu se je spremenil. Ne želijo zgolj poslušati, katere lastnosti ima določen izdelek, temveč želijo razumeti, kako se lahko z njim povežejo, se poistovetijo in začutijo navdušenje, ki jih pritegne v zgodbo blagovne znamke. Lahko bi rekli, da vidijo smisel v tem, kar počnejo oziroma prodajajo. Družbena omrežja so polna primerov, kjer ljudje z deljenjem svojih osebnih zgodb postanejo zanimivi za mlado generacijo do te mere, da jim sledijo in kupujejo njihove izdelke ter storitve. Veliko je tudi primerov, ki govorijo o mentalnem zdravju.
Mladi prodajalci se tega dobro zavedajo. Če znajo vzpostaviti povezavo in graditi zaupanje skozi pristno komunikacijo, imajo veliko večje možnosti za uspeh. Prodaja zanje ni več le predstavitev izdelka, temveč ustvarjanje doživetja, ki pri kupcu vzbudi občutek pripadnosti. In ravno v tem je njihova prednost.
Kako bi morali voditi mlade prodajalce? In kdo: Vodja ali ‘coach’?
Mlade prodajalce je treba zavestno in premišljeno voditi. V zadnjem času se veliko govori o vodji kot coachu, vendar je ta koncept pogosto napačno razumljen. Pomembno je razumeti, da vodja v takšnem primeru ni klasični coach svoji ekipi, temveč nekdo, ki se na določenih izobraževanjih nauči coaching veščin, ki mu pomagajo pri razvoju vodstvenih kompetenc.
V resnici mora vodja prilagajati svoj način vodenja glede na posameznika in situacijo. Na primer, če v ekipo pride študent brez izkušenj, ki je sicer motiviran, a nima razvitih kompetenc za prodajo, ga bo treba več usmerjati. Vodja mu bo pokazal, kako se delo opravlja, ga učil novih veščin in mu nudil jasne smernice. Takšen pristop je bolj direktiven. Podobno velja za nekoga, ki je v podjetju menjal delovno mesto, na primer prešel iz marketinga v prodajo. Ima določene kompetence, kot so dobre medosebne veščine, vendar mu primanjkuje specifičnih prodajnih izkušenj. Tudi v tem primeru je potrebno več strukture in usmerjanja.
Drugačna situacija je, kadar je zaposleni že nekaj časa v prodaji, a mu je iz različnih razlogov padla motivacija. Morda ima osebne težave, na primer majhnega otroka, ki ne spi, ali pa je naletel na oviro pri delu in izgubil samozavest. V takšnem primeru je bolj smiselno uporabiti coaching pristop, kjer vodja spodbuja, veliko posluša, postavlja vprašanja in nudi oporo. Pri zaposlenih, ki so že dlje časa v prodaji in imajo dobro razvite kompetence, a jim občasno upade motivacija, je pomembno, da se jih aktivno vključuje v dogajanje. Lahko jim damo večjo vlogo v ekipi, jih vključimo v različne procese ali jih spodbudimo k mentoriranju drugih sodelavcev. Ključno je, da se z njimi redno pogovarjamo, jih vključujemo in jim nudimo podporo.
Ko pa gre za nekoga, ki svoje delo odlično obvlada in je hkrati močno motiviran, vodja takemu zaposlenemu le dodeljuje naloge in mu zaupa pri njihovem izvajanju.
Pomembno je, da vodja pozna svojo ekipo in se ji zna prilagoditi. To pomeni, da zaposlene obravnava enakopravno in jim ponuja takšen način vodenja, ki jim omogoča, da izkoristijo svoj potencial in opravijo svoje delo kar najbolje. Pri tem je ključna transparentna komunikacija, kjer vodja jasno pove, kakšen način vodenja uporablja in zakaj.
Coach pa je lahko pomembna podpora vodjem, saj jim pomaga hitreje pridobiti potrebna znanja za učinkovito vodenje. Če bi vodja to znanje razvijal sam, bi bilo to veliko bolj dolgotrajen proces, poln preizkušanja in napak. S pomočjo coacha pa lahko ključne veščine osvoji v krajšem času in z manj truda.
