Poceni UI danes še ne pomeni poceni UI jutri – podjetja lahko ostanejo brez ključnega znanja ljudi in z dragimi UI-agenti, svari ameriški profesor.
Zakaj je verjetno, da umetna inteligenca (UI) za vaš posel ne bo glavna konkurenčna prednost? Zakaj večja stroškovna učinkovitost ne pomeni nujno tudi več dobička? Kako direktorji avtomatizacijo prehitro enačijo z odpuščanjem in kako nevarno je, da ostanejo z dragimi UI-agenti, a brez ljudi, ki zares razumejo posel?
O tem in še čem smo pred Poslovno konferenco Portorož 2026, ki bo 17. in 18. novembra v Portorožu, govorili z enim izmed osrednjih govornikov Christopherjem Tuccijem, ameriškim profesorjem velikih programov in inovacij pri poslovni šoli Saïd Univerze v Oxfordu ter profesorjem digitalnih strategij in inovacij pri londonski poslovni šoli Imperial.
Danes so isti UI-modeli na voljo skoraj vsem. Če UI postaja tržno blago, kaj se kaže kot nov vir konkurenčne prednosti?
Res je, da modeli UI postajajo dostopni vsem, a nisem prepričan, da gre za čisto komodizacijo, saj so v zadnjem času stroški uporabe UI oziroma stroški žetonov močno subvencionirani. Dejstvo je, da modele dejansko zagotavlja le nekaj podjetij. Če torej uporabljate veliko UI-agentov, se lahko na koncu izkaže, da je to dražje, kot si mislite.
Pri konkurenčni prednosti se moramo vrniti k poslovnim osnovam. Kaj je vaša konkurenčna prednost, po čem se razlikujete od tekmecev in česa ni tako preprosto posnemati? Da, UI vam lahko na nekaterih področjih zniža stroške. Pri vsem skupaj nedvomno obstaja tudi nekakšen vidik tehnološke tekme. Toda še vedno ostaja temeljno vprašanje: kakšno dodano vrednost pravzaprav ustvarjate?
V celotnem načrtu pa morate upoštevati še strateški vidik: kako preprosto je posnemati to, kar počnete? Imate komplementarna sredstva? Nadzorujete distribucijsko mrežo? Ali pa na svojem področju počnete kaj drugega? Osnove ustvarjanja vrednosti in unovčevanja vrednosti se ne spreminjajo. Zato menim, da mora vsako podjetje samo ugotoviti, kateri pristop je zanj najboljši glede na to, kar že počne.
Podjetja pogosto sprašujejo, katera orodja UI naj uvedejo. Bi se morala namesto tega vprašati, ali je njihova organizacija sploh pripravljena na UI? In kako je videti pripravljenost na UI?
Vsekakor bi se to morala vprašati. Nobenega dvoma ni, da se je dobro igrati in eksperimentirati. Izvajanje pilotnih projektov je odlična stvar. A težava nastane, ko pilotni projekt spremenite v produkcijskega, saj se nenadoma spopadete z vsemi organizacijskimi vprašanji, ki se jim prej niste posvečali. Menim, da je to večja težava od samega razvoja tehnologije.
Uvajanje tehnologije gotovo ni preprosto in je odvisno od znanja in veščin vaših zaposlenih. Poleg tega morate razmisliti, kako boste tehnologijo uporabljali. Kako boste deležnike znotraj organizacije prepričali o tem? Kakšno je vaše stališče do odpuščanja in ukinjanja delovnih mest? Ko razmišljam o organizacijsko pripravljenem podjetju, si predstavljam, da ima dober odgovor na vprašanje: kaj bodo vsi ljudje počeli s svojim časom, če jim ga bomo sprostili? Kaj naj bi ljudje v tem času počeli?
Druga stvar je, da, denimo, pri eksperimentiranju in k inoviranju uporabljate bolj vitek pristop. Da zapustite stavbo in poskrbite, da ste v stiku z ljudmi, ter ugotovite, kaj želijo vaše obstoječe ali morebitne nove stranke, pa je drugačna stvar.
Ponavadi sto odstotkov svojega časa namenjamo »gašenju požarov«, kar navadno ni dobro za organizacijsko pripravljenost na prihodnje izzive. Želeli bi si, denimo, 60 odstotkov celotnega časa nameniti gašenju požarov na trenutnem trgu, od 20 do 30 odstotkov časa razmišljanju pet let v prihodnost, deset odstotkov ali manjši delež pa razmišljanju deset let vnaprej. Podjetje, ki je bolj usmerjeno v takšno razmišljanje, bo bolje pripravljeno na uvedbo novih tehnologij, ker razmišlja o tem, kako se ta umešča v njegovo poslovanje.
Predstavljajte si, da direktorju svetujete glede UI. Katere so prve tri odločitve, pri katerih bi vztrajali, in katero naložbo bi mu odsvetovali?
Takoj vam lahko povem, česa ne sme storiti: ne sme prehitro povečevati obsega novih projektov. Dobro je imeti portfelj eksperimentov in miselnost, ki na tem temelji, pri čemer vzporedno izvajate različne stvari, da bi ugotovili, kaj deluje. Toda ne izberite nečesa za vsako ceno in se brezglavo zapodite v to; ne vložite veliko denarja v nekaj, kar še ni bilo zares preizkušeno. Spodbujati morate učenje iz eksperimentov. Raje jasno opredelite svoj pogled na avtomatizacijo in delovno silo. To bi morali imeti res dobro razdelano.
Verjetno ste pred nedavnim videli, da je Uber v prvih štirih mesecih leta porabil celoten proračun za UI za leto 2026. Ne pravim, da UI ne bi smel uporabljati; očitno ga že uporablja in moral bi ga uporabljati še več. Toda mislim, da so bili nekoliko presenečeni, ker so verjetno uvedli množico umetnointeligenčnih agentskih delovnih procesov. Ti namreč žetone porabljajo precej hitreje kot sistem, v katerem velikemu jezikovnemu modelu postavite en sam poziv. Zato so se jim stroški zelo hitro nakopičili.
Nekaj torej razširite, še preden se je prijelo na trgu, medtem pa ste odpustili vse zaposlene. Ni prav dobra zamisel, kajne?
Nikar ne poskušajte prehitro zmanjševati števila zaposlenih, vsaj ne brez temeljitega premisleka o posledicah. Včasih se namreč znajdete v položaju, ko potrebujete prav te ljudi, ki imajo poslovna znanja, poznajo trg in vedo, kaj se dogaja.
Napovedujem, da bo veliko podjetij naredilo napake in se znašlo z dragimi agenti UI, vendar brez dovolj ljudi, ki bi se bili sposobni odzvati na poslovne izzive.
UI lahko skoraj vsakogar naredi produktivnejšega, toda produktivnost ni nujno dobiček. Zakaj toliko vodilnih stroškovno učinkovitost zamenjuje z ustvarjanjem vrednosti?
Tu morate razmisliti o svojem odnosu do nadomeščanja delovne sile, avtomatizacije in dopolnjevanja dela ljudi.
Predstavljamo si lahko dva različna scenarija. V prvem imate ljudi, ki lahko v enakem času opravijo veliko več dela, ker so sprejeli uporabo orodij UI, ki dopolnjujejo njihove sposobnosti. Odlično.
V drugem scenariju pa poskušate ljudi nadomestiti, ker menite, da jih ne potrebujete več in da bo UI delo opravil namesto vas. Pri tem se pojavljajo precej velika vprašanja upravljanja, s katerimi bi se morali ukvarjati. Hitrejše opravljanje nalog morda ni ozko grlo. Nočete se znajti z le delno visoko produktivnostjo, ki vam na koncu prav nič ne koristi.
Premisliti morate, kaj boste storili s to dodatno produktivnostjo, kaj boste prenesli na UI, pri čem boste človeka ohranili v procesu in kako boste z UI dopolnili njegove sposobnosti.
Pred petimi ali šestimi leti so ljudje začeli razmišljati, da so radiologi najbolj ogrožen poklic. Zdaj pa je Goldman Sachs pred nekaj meseci objavil poročilo, v katerem je radiologija navedena kot eden najvarnejših poklicev. Izkazalo se je, da so radiologi UI dejansko sprejeli in ga začeli uporabljati. Zdaj lahko posnetke pregledajo hitro, vendar počnejo tudi veliko drugih stvari. Očitno je, da dopolnjevanje sposobnosti človeka z UI povečuje produktivnost, vendar pa dodano vrednost ustvarja tudi človeška povezanost.
Da, produktivnost pomaga, vendar ne poskrbi za vse, razen če govorimo o popolni avtomatizaciji vseh delov delovnih mest vseh ljudi od začetka do konca.
Ali lahko podjetja izkoristijo poslovni potencial UI, ne da bi ob tem temeljito prenovila svoj poslovni model?
Načeloma je o razvoju podjetja smiselno razmišljati v časovnem okviru treh, petih in desetih let ter o tem, kaj boste počeli drugače. To pogosto pomeni, da boste imeli drugačen prihodkovni model, da poleg obstoječega nagovarjate nov segment strank, da boste imeli drugačna partnerstva in tako naprej. Tako začnete prilagajati veliko teh stvari. Ko jih prilagodite dovolj, lahko rečete, da svoj poslovni model v primerjavi s prejšnjim resnično spreminjate.
Na neki točki boste lahko rekli: da, zdaj imam povsem drugačen poslovni model oziroma imam poleg prejšnjega še novega, do njega pa sem prišel z uporabo UI. Zato ni samoumevno, da lahko resnično ustvarite dolgoročno in vzdržno konkurenčno prednost zgolj z uvedbo današnje tehnologije, ne da bi se lotili tudi drugih vidikov svojega poslovnega modela.
Kdo ima v dobi UI prednost: uveljavljena podjetja s strankami, lastniškimi podatki in distribucijo ali zagonska podjetja s hitrostjo in brez bremena preteklosti?
To je klasično, staro vprašanje, o katerem je že leta 1942 razpravljal Joseph Schumpeter. Na splošno imajo uveljavljena podjetja veliko prednosti. Če primerjate katerokoli uveljavljeno (incumbent) podjetje s katerimkoli zagonskim podjetjem, zagonsko podjetje, denimo, nima baze strank. V številnih primerih ima lahko zelo dobre prototipe, vendar jih ne more povezati s trgom.
Ko razmišljamo o načelih upravljanja inovacij, uveljavljena podjetja navadno obravnavamo kot tista, ki nadzorujejo distribucijo ali v nekaterih primerih segmente, kot je trženje izdelkov na prodajnih mestih. To je izjemna prednost. Prav tako pa ta lahko tudi prevzemajo zanimiva zagonska podjetja. Toda če razmišljate o tem, od kod bi lahko prišle dejanske inovacije, bi rekel, da najverjetneje res prihajajo iz zagonskih podjetij, ki preizkušajo nove stvari.
Na splošno bi dejal, da imajo pri unovčevanju vrednosti prednost uveljavljena podjetja, pri ustvarjanju vrednosti pa jo imajo verjetno zagonska podjetja.
Če bi pregledali sto korporativnih projektov UI, koliko teh bi resnično preoblikovalo poslovanje in pri kolikšnem številu bi šlo zgolj za avtomatizacijo, preoblečeno v preobrazbo?
Odvisno je od panoge, toda da, pri večini gre za avtomatizacijo in stroškovno učinkovitost. Rekel bi, da je verjetno zelo, zelo malo takšnih, ki z uporabo UI resnično ustvarjajo nov izdelek, novo storitev, nov poslovni model ali novo izkušnjo.
To je znova posledica naše težnje, da vire preusmerjamo v gašenje trenutnih požarov: kaj lahko storimo na današnjem trgu, kaj potrebujemo, kaj je nujno zdaj? Da bi se lahko osredotočili na gašenje trenutnih požarov, prihodnost pogosto oropamo virov. In to se bo končalo. Tipičen portfelj UI-projektov v tipičnem podjetju bo zato vseboval veliko projektov avtomatizacije, izboljševanja učinkovitosti in zniževanja stroškov ter zelo malo projektov, usmerjenih v nekaj novega: nove trge čez deset let, nove poslovne modele, nove izdelke, nove storitve, nove izkušnje in tako naprej.
Katera je največja napaka, ki jo direktorji danes delajo v tekmi na področju UI in kaj bi morali že jutri zjutraj storiti drugače?
Če sem iskren: povečevanje produktivnosti zato, da bi lahko odpustili več ljudi. Mislim, da je to velika napaka, saj ne vemo, kako se bodo gibali stroški žetonov.
Najboljši možni scenarij temelji na veliki predpostavki, da bo na področju UI obstajala močna konkurenca, ki bo zniževala cene žetonov. Ob tem se mi zdi verjetneje, da se bo odvil scenarij, ko bomo imeli majhno število ponudnikov UI-modelov, ki bodo vsi vstopili na borzo. Delničarji bodo pritiskali nanje, naj postanejo dobičkonosni, zato bodo cene uporabe zviševali.
Zato menim, da je največja napaka ta hip prav nepripravljenost na različne scenarije gibanja stroškov UI-žetonov. Trenutno me najbolj skrbi prav to.
Generativna umetna inteligenca je razmeroma razširjena že kar nekaj let. Zakaj razcveta produktivnosti, kot so ga pričakovali številni ekonomisti, še ni videti?
Res je, da je UI zelo razširjen in da se ljudje z njim igrajo, kar je dobro. Toda to ne pomeni nujno, da se bo skupna produktivnost dela v katerikoli državi povečala. Ta vprašanja ne ostajajo odprta le pri generativni umetni inteligenci, temveč pri vseh vrstah porabe za informacijsko tehnologijo. Morda povečanje produktivnosti preprosto še ni dovolj veliko, da bi se pokazalo v skupnih svetovnih ali nacionalnih kazalnikih produktivnosti.
Če se znova snideva čez pet let … Katera podjetja bodo od današnjega vala UI imela največ koristi? In kaj bodo naredila drugače?
Odlično vprašanje. Menim, da bo čez pet let na področju samega razvoja UI delovalo le malo ponudnikov. Občutek imam, da bodo čez pet let verjetno še vedno obstajali vsi in da bodo verjetno zelo veliki. Naslednje vprašanje pa je, kdo bo uspešen v sloju nad njimi.
Verjetno bomo imeli nekaj resnično velikih zagonskih podjetij, ki bodo ustvarila novo vrednost in jo bodo na nekaterih specifičnih področjih tudi uspešno unovčila.
Pomislite na Teslo. Tesla je dejansko uporabljala veliko UI. To je bila ena najpomembnejših stvari, ki jih je počela. Da, imela je električne avtomobile, vendar jih je imela tudi množica drugih podjetij, od General Motorsa do Toyote. Tesla pa je razvijala in izpopolnjevala upravljanje baterij, avtonomno vožnjo in podobno. Tako je to zagonsko podjetje zraslo v veliko avtomobilsko družbo. V posebnih okoliščinah si lahko predstavljam nastanek še nekaj takšnih podjetij.
V skoraj vsaki generaciji tehnologije nekatera podjetja propadejo, številna druga velika uveljavljena podjetja pa obstanejo. Če imate torej na nekem področju konkurenčno prednost in dobra komplementarna sredstva, jih boste čez pet let verjetno še vedno imeli, hkrati pa boste razvijali nekaj novega. Tudi čez pet let boste torej lahko še stroškovno učinkovitejši in še vedno uspešni.
Toda čez deset let argument učinkovitosti ne bo več zdržal in resnično boste morali ustvariti nekaj novega. Večinoma bodo uspešna velika uveljavljena podjetja, ki se bodo znala prilagoditi, morda kupiti nekaj zagonskih podjetij, nadzorovati distribucijsko mrežo ali kaj podobnega ter tako bolj ali manj ohraniti svoj položaj.
