Vodje vsak dan sprejemajo odločitve, rešujejo težave, usklajujejo različne interese in prevzemajo odgovornost za delo drugih. Toda kaj se zgodi, ko obremenitve postanejo kronične in začnejo vplivati na njihovo presojo, odzivanje in odnose z zaposlenimi? Posledice niso omejene le na posameznika, temveč jih občuti tudi celotna ekipa, dolgoročno pa lahko vplivajo na učinkovitost in uspešnost podjetja.
S psihoterapevtko Tanjo Breznik smo se pogovarjali o preobremenjenosti vodij, manj vidnih oblikah upada delovne učinkovitosti in znakih, ki jih organizacije pogosto spregledajo. Zakaj sama prisotnost na delovnem mestu še ne pomeni tudi učinkovitega dela? Kako prepoznati, da vodja zaradi dolgotrajnih obremenitev izgublja jasnost presoje in sposobnost učinkovitega vodenja? In predvsem, kako lahko posameznik in organizacija preprečita, da bi pritisk postal stalnica z dolgoročnimi posledicami?
Tanja Breznik bo o teh vprašanjih spregovorila tudi na novembrskem seminarju Koliko podjetje stane preobremenjeni vodja: vodstveni intenziv za ohranjanje dolgoročne zmogljivosti, kjer bo skupaj s strokovnjaki z različnih področij predstavila pristope za ohranjanje zbranosti, kakovosti odločanja in učinkovitosti v zahtevnih delovnih razmerah.
Absentizem, prezentizem in drugi manj vidni pojavi – kako resen problem so danes v Sloveniji? Imamo sploh dovolj dober vpogled v njihov obseg?
Absentizem je v Sloveniji dobro izmerjen, prezentizem pa skoraj sploh ne – in prav zato je problem večji, kot ga vidimo. Podatki NIJZ (2025) kažejo, da Slovenija beleži visoke izgube delovnih dni: več kot 1,7 milijona bolniških odsotnosti, približno 19 milijonov izgubljenih dni, 5,7 % vseh delovnih dni in povprečno 21 dni nezmožnosti na zaposlenega. Največ izgubljenih dni povzročajo mišično‑skeletne bolezni, sledijo poškodbe izven dela, na dnu pa so neoplazme in kardiovaskularne bolezni.
A še večji izziv je pojav, ki ga podjetja skoraj ne merijo je prezentizem. To pomeni, da je zaposleni prisoten na delu kljub bolezni ali zmanjšani delovni zmožnosti, zato dela pod svojimi običajnimi zmožnostmi. Mednarodne raziskave (Journal of Occupational and Environmental Medicine) kažejo , da lahko tak prezentizem povzroči celo večjo izgubo produktivnosti kot odsotnost (daljše okrevanje, več napak in slabe odločitve, večja verjetnost širjenja nalezljivih boleznih na sodelavce, dolgoročno zdravstveno poslabšanje).
Drugi manj vidni pojav pa je stanje, ko je zaposleni fizično prisoten, ni bolan, a kljub temu deluje bistveno pod svojo funkcionalno zmožnostjo – lahko zaradi psihološke obremenitve, nejasnih pričakovanj, razdvojenosti, vedenjskega umika ali izgube angažiranosti in motivacije. V mednarodni literaturi se ta pojav opisuje kot funkcionalni prezentizem (Karanika‑Murray & Biron, 2020; Lohaus & Habermann, 2019). Gre za vedenjski in kognitivni upad, ki ni povezan z boleznijo, temveč z organizacijskimi razmerami, hkrati pa ga lahko dodatno oblikujejo osebnostne lastnosti, pretekle izkušnje in obrambni mehanizmi. Pri nekaterih se to pokaže kot tiha odpornost ali “figa v žepu” – prisotnost brez notranje angažiranosti, ki je pogosto povezana tudi s širšimi kulturološkimi vzorci, kot je generacijski nauk “uči se, da ti ne bo treba delat”, ki je v slovenskem prostoru dolgo oblikoval odnos do dela in pričakovanj. Nekdaj je bil močan delovni etos pomembna vrednota, danes pa se ta odnos spreminja – kar dodatno vpliva na to, kako posamezniki doživljajo delo, odgovornost in angažiranost v organizacijah.
Kaj se zgodi, ko je kronično obremenjen vodja – človek, ki bi moral hkrati skrbeti za svoje delo in za ljudi, ki jih vodi?
Ko je vodja kronično obremenjen, se zgodi paradoks: človek, ki bi moral skrbeti za druge, začne izgubljati kapaciteto, da bi skrbel zase. Hkrati nosi svoje delo, delo drugih, stabilizacijo odnosov, reševanje konfliktov, kompenziranje neučinkovitosti in sprejemanje odločitev. Ta dolgotrajna obremenitev postopoma krči njegovo vodstveno kapaciteto.
Najprej se pojavijo kognitivni znaki: upad koncentracije, slabša presoja, več napak, počasnejše odločanje in izguba strateškega pogleda. Ko to traja predolgo, se kognitivni upad prelije v čustveni: razdražljivost, nihanja, občutek preplavljenosti, izguba potrpežljivosti in včasih tudi kratkotrajna impulzivnost. To ni znak “slabe osebnosti”, temveč odziv na dolgotrajno nemoč in notranjo napetost, ko je vodja razpet med odgovornostjo in pogoji, ki mu ne omogočajo, da jo izpolni.
Ko se kognitivni in čustveni sistemi krčijo, sledi vedenjski upad: izogibanje konfliktom, prelaganje odločitev, hitrejše popuščanje, manj jasnosti in manj doslednosti. Vodja začne delovati reaktivno, ne več proaktivno, kar neposredno vpliva na stabilnost ekipe.
Ob tem se pojavi razdvojenost med tem, kar bi moral narediti kot vodja, in tem, kar mu sistem dejansko omogoča (sistem vključuje organizacijske in širše delovnopravne omejitve). Ta kronična notranja napetost je pomemben dejavnik tveganja za izgorelost. Ko vodja neučinkovitosti ne more upravljati sistemsko, jo začne upravljati osebno – in to je najdražja oblika vodenja.
Kronična preobremenjenost vodje ni osebna šibkost, ampak odraz kompleksnosti človeka in kompleksnosti okolja, v katerem deluje.
Kateri so prvi znaki, da preobremenjenost vodje ne vpliva več samo nanj, ampak tudi na njegovo ekipo?
Znaki se pogosto pokažejo najprej v ekipi. Ko vodja izgublja kapaciteto, ekipa izgublja stabilnost. To se kaže na treh ravneh:
Kognitivni znaki: več napak, več nejasnosti, prelaganje nalog, mikro-zastoji, izguba fokusa in počasnejše odločanje. Čustveni znaki: več frustracije, občutek krivice, nihanja motivacije, hitrejše zapiranje vase in pasivnost. Vedenjski znaki: izogibanje odgovornosti, prelaganje nalog, mikro-konflikti, tiha odpor in delo po sili najmanjšega odpora.
Pogosto se povečajo drugi manj vidni pojavi in eden do njih je funkcionalni prezentizem in ga je ključno razlikovati z zdravstveno pogojenim prezentizmom, saj gre za različne vzroke.
Ko vodja izgublja kapaciteto, ekipa izgublja občutek varnosti. Odnosi postanejo bolj krhki, komunikacija bolj reaktivna, konflikti bolj osebni. V takšnih okoliščinah team building sam po sebi praviloma ne zadostuje. Najprej je treba nasloviti vzroke nestabilnosti, razjasniti odgovornosti in vzpostaviti pogoje, v katerih lahko vodja in ekipa ponovno delujejo usklajeno.
Veliko govorimo o razvoju vodij, manj pa o ohranjanju njihove vodstvene kapacitete. Kaj to sploh pomeni in kako jo lahko vodja ohranja?
Razvoj vodij je pomemben, a sam po sebi ne zadostuje. Vodja lahko pridobiva nova znanja, vendar to ne pomeni, da ohranja svojo vodstveno kapaciteto. Kapaciteta ni znanje, ampak zmogljivost vodje, da ostane jasen, stabilen in učinkovit tudi v pogojih pritiska, nejasnosti in razdvojenosti.
Vodstvena kapaciteta je podobna tekmovalni kapaciteti športnika – le da je vodja v “tekmi” vsak dan. Njegova obremenitev je konstantna, regeneracija pa pogosto minimalna. Zato se kapaciteta pod kroničnim pritiskom naravno krči.
Vodstvena kapaciteta vključuje jasnost presoje, regulacijo odzivnosti in doslednost vedenja. Vodja jo ohranja z jasnimi mejami, realističnim prevzemanjem odgovornosti, strukturirano komunikacijo ter redno fiziološko in psihološko regeneracijo. To ni enkratno dejanje, ampak proces, ki ga mora aktivno vzdrževati tudi organizacija.
Kje je pri preprečevanju kronične preobremenjenosti odgovornost posameznika in kje odgovornost organizacije?
Odgovornost je dvojna. Posameznik je odgovoren za ohranjanje svoje kapacitete – za jasne meje, regulacijo odzivnosti, strukturirano komunikacijo in za to, da jasno izrazi, kje potrebuje podporo.
Organizacija pa je odgovorna za pogoje, v katerih vodja deluje. Če sistem ustvarja kronično nejasnost, preobremenjenost ali neučinkovitost, vodja svoje vodstvene kapacitete ne more ohranjati, ne glede na to, kako dober je. Organizacija mora omogočiti, da vodja učinkovito opravlja svoje delo (jasne vloge, procesno disciplino, realne obremenitve in strukturo), ki vodji omogoča, da vodi – ne da gasi.
Kronična preobremenjenost vodje je organizacijski simptom, ne osebna šibkost.
Koliko podjetje stane preobremenjeni vodja?
To je zahtevno vprašanje, saj se stroški vodenja med podjetji in državami razlikujejo. Pri oceni si lahko pomagamo z raziskavo The Total Cost of Difficult Leaders (Westover, 2025), ki obravnava stroške destruktivnega vodenja v organizacijah v ZDA, Kanadi, Združenem kraljestvu in Avstraliji.
Avtor ocenjuje, da lahko skupni letni stroški destruktivnega vodenja znašajo od 175 % do več kot 1.000 % letnega nadomestila vodje. Vključujejo posledice fluktuacije, absentizma, slabših odločitev, upada produktivnosti, pravnih tveganj in zmanjšanega zaupanja v organizaciji.
Teh ocen ne moremo neposredno prenesti na preobremenjenost vodij v Sloveniji. Vendar kažejo, kako pomembne so lahko posledice neustreznega vodenja za poslovanje. Zato je smiselno, da podjetja poleg razvoja vodij vlagajo tudi v ohranjanje njihove sposobnosti učinkovitega delovanja pod pritiskom.
Kaj bi svetovali vodji, ki pri sebi že prepoznava prve znake, da njegova kapaciteta ni več takšna, kot je bila?
Najprej naj vodja ne ignorira zgodnjih znakov: izguba jasnosti, več reaktivnosti, manj potrpežljivosti, več napak in občutek, da nosi stvari, ki niso njegove. To so pomembni signali, da se kapaciteta zmanjšuje.
Svetujem mu, da najprej prepozna, kaj ga dejansko obremenjuje: količina dela, nejasne pristojnosti, stalno reševanje težav drugih ali pomanjkanje časa za regeneracijo. Nato naj loči med tem, kar lahko spremeni sam, in tem, za kar potrebuje podporo organizacije. Pomembno je, da pravočasno odpre pogovor o svojih obremenitvah, pristojnostih in prioritetah.
Pri vodjih je pomembno razlikovati med ukrepanjem, ko se kapaciteta že zmanjšuje ali je skoraj ni več, in njenim načrtnim vzdrževanjem. V prvem primeru je treba prepoznati vzroke težav in zagotoviti ustrezno podporo. V drugem pa ne čakamo, da se pojavijo prvi znaki izčrpanosti, temveč kapaciteto sistematično ohranjamo.
Zato se mi zdijo smiselna kvartalna srečanja, namenjena preventivi in refleksiji. To niso dodatna izobraževanja ali diagnostični postopki, temveč strukturiran prostor, v katerem vodja pregleda svoje obremenitve, odločitve, meje in način odzivanja ter pravočasno prepozna, kje potrebuje spremembo ali podporo. Cilj je, da lahko dolgoročno ostane jasen, stabilen in učinkovit.
