»Dober plačni model spodbuja prodajalce, da presegajo zastavljene cilje, usmerja prodajalce h ključnim prodajnim ciljem, odvrača prodajalce od neželenega vedenja (npr. prodaje tveganim kupcem), spodbuja sodelovanje znotraj prodajnega oddelka, spodbuja prodajalce, da povečujejo zadovoljstvo kupcev, spodbuja sodelovanje med prodajo in drugimi oddelki in izboljša zadovoljstvo prodajalcev«, odlike dobrega plačilnega modela predstavlja dr. David Đukić, eden vodilnih strokovnjakov na področju menedžmenta prodaje v Sloveniji.
A k prodaji in zvestobi strank pogosto zelo veliko doprinesejo tudi serviserji, administratorji, skrbniki ključnih kupcev, dostavljalci, skladiščniki … Dr. Đukića, ki bo 25. septembra vodil seminar Plačevanje in nagrajevanje prodajalcev v času polne zaposlenosti, smo zato vprašali tudi, kako k prodaji spodbuditi zaposlene, ki niso prodajalci.
Ali bi morali biti vsi zaposleni plačani na osnovi prodajnih rezultatov?
Na zadovoljstvo kupcev in strank vplivajo praktično vsi zaposleni. Raziskave so pokazale, da čistoča trgovine ali gostilne vpliva na potrošnjo in zadovoljstvo strank. Na zadovoljstvo vpliva tudi profesionalnost tajnice ali sodelavke v računovodstvu, ki se s kupci pogovarja o plačilih in računih. Pogosto je pravočasna dobava posledica dodatnega truda sodelavca v nabavi ali logistiki. Ne smemo pozabiti niti na naše voznike, ki dostavijo blago kupcu. Prehitra in sunkovita vožnja lahko poškoduje embalažo ali celo izdelek. Neprijaznost dostavljalca pa pusti grenak priokus pri nakupu. Ker pa imajo ti sodelavci zgolj posreden vpliv na prodajne rezultate, niso vključeni v plačni model po prodajnih rezultatih. Prav pa je, da imajo svoj model nagrajevanja, ki poleg ostalih meril vključuje tudi merila prodaje ali zadovoljstva kupce.
Po prodajnih rezultatih plačujemo sodelavce, ki s svojim delom neposredno vplivajo na prodajo. V prvi vrsti so to prodajalci. Poleg tega nagradimo tudi druge sodelavce, ki lahko neposredno prodajajo. Najbolj pogosti so trije primeri, ko sodelavci neposredno sodelujejo v prodajnem procesu: Servisni sprejemniki na primer neposredno prodajajo servisne storitve in dodatno opremo. Drugi primer je, ko nam naš produkt omogoča, da se v prodajo vključijo vsi zaposleni. Takšen primer je na primer prodaja toplotnih črpalk, oken in vrat, električne energije, telekomunikacijske storitve itd. Tretji primer pa so sodelavci, ki se vključijo v posameznih fazah prodajnega procesa: bančni uslužbenec lahko pomaga pri prodaji naložbenih produktov tako, da posreduje stranko bančnemu komercialistu, serviser fotokopirnih strojev lahko priporoči obisk komercialista, ki predstavi možnost najema.
Kako narediti plačni model, da bomo k iskanju novih strank spodbudili zaposlene, ki niso prodajalci?
Preden se lotimo te naloge, moramo biti pozorni, da imajo vsi sodelavci, ki niso v prodaji, fokus na svojih zadolžitvah, ki jih morajo opraviti po pričakovanjih. Zato nagrada po prodaji ne sme predstavljati pomembnega dela plače. V kolikor je nekdo zainteresiran za aktivno prodajo, ga raje povabimo v prodajni oddelek. Ne glede na to, pa mora biti dovolj visoka, da spodbuja sodelavce k iskanju strank. Ker ne moremo pričakovati, da bi sodelavci v drugih oddelkih vsak dan pripeljali stranko, ne moremo pričakovati visokega proračuna za nagrade. Če je denarja na voljo dovolj, se lahko oblikuje model finančnega nagrajevanja, ki je lahko zelo enostaven in hkrati učinkovit. Na primer, za vsako novo stranko se sodelavcu izplača 100 EUR. Če denarja ni veliko na voljo, svetujem nagradne igre z nedenarnimi nagradami. Če naredimo zabaven in vključujoč scenarij, lahko za zelo majhen proračun dosežemo presenetljive rezultate. V moji praksi smo imeli primere, ko smo z zelo majhnim proračunom dosegli, da so neprodajni kadri pripeljali vsako osmo stranko.
Kako prodajni in neprodajni kader s plačnim modelom spodbujati k sodelovanju?
Moje mnenje je, da s plačnim modelom ne moremo rešiti vseh problemov v podjetju. Dobro sodelovanje med oddelki bolj kot na nagradi temelji na jasno opredeljenih procesih in vodjah, ki rušijo zidove. Ko imamo resen problem s konflikti med oddelki, lahko kot eno od orodij uporabimo tudi plačni model. To orodje je potem potrebno uporabiti v vseh oddelkih na način, ki bo spodbujal, ne pa dodatno narušil sodelovanje. Vsak oddelek ima lahko svoj način, kako vključiti cilj sodelovanja med oddelki v model nagrajevanja. Merila so lahko glede na dejavnost in problematiko zelo različna: zadovoljstvo kupcev, preseganje proračuna projekta, ali zamujanje s projekti, interne ankete o zadovoljstvu, vrednost prodaje, marža, mesečni ponavljajoči prihodki (MRR) itd.
