Večina podjetij danes vztraja pri slabem plačnem modelu, je prepričan dr. David Đukić, eden vodilnih strokovnjakov na področju menedžmenta prodaje v Sloveniji. A uspešnost prodaje podjetja je v veliki meri odvisna od zadovoljstva in motiviranosti njegove prodajne ekipe, ki sta s plačnim modelom tesno povezana. Enotna formula zanj ne obstaja, saj je potrebno upoštevati vse ključne posebnosti podjetja, vseeno pa se ga ne sme zasnovati prekompleksno. Še tako dober model namreč ne bo imel pravega učinka, če ga prodajalci ne bodo razumeli.
O tem, kako se lotiti prenove plačnega modela, kako primerno upoštevati nepredvidljive situacije, kakršna je (bila) koronakriza, pa tudi najbolj nenavadnih plačilnih modelih, smo z dr. Đukićem govorili pred seminarjem Plačevanje in nagrajevanje prodajalcev v času polne zaposlenosti, ki bo 25. septembra 2024 potekal v organizaciji Akademije Finance.
Dr. Đukić, katere so najpogostejše napake pri plačevanju in nagrajevanju prodajalcev?
»Večina podjetij gleda na plačevanje in nagrajevanje prodajnega osebja skozi prizmo, koliko denarja bodo dala prodajalcem, če dosežejo določen prodajni rezultat. To na primer pomeni, da se podjetje odloči, da bo prodajalcu dalo 1.000 EUR nagrade, če ta realizira 100.000 EUR prometa. Ali pa se odloči, da prodajalci prejmejo 5 % razlike v ceni. Posledica takšnega pristopa je, da plačni model nima učinka na motivacijo in rezultate ali pa je ta zanemarljiv. Ker podjetje ne spremlja neposrednega učinka plačnega modela na zadovoljstvo in vedenje prodajalcev, ne ve, da je model slab. Zato mnogo podjetij danes vztraja pri slabem plačnem modelu.
V uvodu nove knjige Plačevanje prodajnega osebja sem napisal, da bo naš plačni model imel učinek, ko pristopimo iz drugega zornega kota in si zastavimo vprašanje: Kakšen plačni model moramo oblikovati, da bomo prodajalce spodbudili in usmerili, da bodo presegali prodajne cilje?«
Kakšna je formula za odličen plačni model prodajalcev oz. kaj so odlike dobrega plačilnega modela?
»Ne obstaja enotna formula, ki bi veljala za vsa podjetja. Plačni model v vsakem podjetju temelji na njegovi prodajni strategiji in poslovnih ciljih, organiziranosti prodajnega oddelka, finančnih zmožnostih, organizacijski kulturi itd. Vsako podjetje mora odkriti svojo formulo.«
Kaj so odlike dobrega plačilnega modela?
»Obstaja kar nekaj merljivih kriterijev, po katerih presojamo kakovost plačnega modela. Dober plačni model spodbuja prodajalce, da presegajo zastavljene cilje, usmerja prodajalce h ključnim prodajnim ciljem, odvrača prodajalce od neželenega vedenja (npr. prodaje tveganim kupcem), spodbuja sodelovanje znotraj prodajnega oddelka, spodbuja prodajalce, da povečujejo zadovoljstvo kupcev, spodbuja sodelovanje med prodajo in drugimi oddelki in izboljša zadovoljstvo prodajalcev.
Pravilen pristop k postavitvi novega plačnega modela je, da najprej zastavimo cilje novega plačnega modela, potem pa pogledamo, ali smo te cilje dosegli.«
Kako upoštevati za vsakogar najboljšo motivacijo (variabilni del plače, ki je odvisen od uspešnosti; daljši dopust; drugo nefinančno nagrajevanje)?
»Vsak zaposleni ima svoje unikatne motivatorje. Podjetje mora spodbujati prodajalce na individualni ravni in na sistemski ravni. Na individualni ravni prodajalce motivira vodja. Ta mora odkriti vzvode (npr. pohvala, ugled, prestiž, ambiciozni cilji, sodelovanje itd.) za vsakega prodajalca in jih uporabljati pri svojem delu. Na sistemski ravni, še posebej v večjih podjetjih, pa se ne moremo približati vsakemu prodajalcu. Motiviranje na sistemski ravni je pogosto domena kadrovske službe, ki odkriva, kakšni so vzvodi pri obstoječih zaposlenih in kakšni morajo biti vzvodi, da je podjetje zanimivo za najboljše kadre. Vodje morajo biti seznanjeni z naborom sistemskih vzvodov in za vsakega prodajalca uporabiti tiste, ki bodo najbolj učinkoviti.
V zadnjem času je na konferencah veliko govora o tem, da je potrebno plačni model prilagajati potrebam in željam zaposlenih. Pri prehodu iz teorije v prakso podjetij pa odkrijemo, da ima takšen pristop številne ovire in pomanjkljivosti, ki vodijo v slabšo učinkovitost modela in več dela. Zato sem prepričan, da moramo narediti robusten model, ki je enak za vse prodajalce na posameznem delovnem mestu oziroma znotraj določene vloge, če imajo prodajalci znotraj delovnega mesta več vlog.«
Kako se lotiti uvajanja spremenjenega plačnega modela?
»Prenova plačnega modela poteka v treh korakih. V prvem koraku pridobimo vse potrebne informacije, ki jih bomo potrebovali za prenovo plačnega modela. Pogledati je potrebno strategijo, cilje in organiziranost oddelka. Finančna služba poda informacijo o razpoložljivih finančnih sredstvih. Preuči se vse potencialne ovire novega plačnega modela (IT, administracija, pravne ovire …). Odkriti moramo, na kaj bomo morali biti pozorni, da ne bomo z novim plačnim modelom poslabšali odnosov ali organizacijske kulture itd. Na koncu postavimo cilje, ki jih želimo z novim plačnim modelom doseči.
V drugem koraku se lotimo oblikovanja plačnega modela. Strokovne smernice pravijo, da je oblikovanje potrebno začeti s pričakovano plačo, nadaljevati z razmerjem med osnovno plačo in variabilnim plačilom ter nato postaviti formulo. Ko postavimo formulo, moramo določiti še obdobje merjenja in obdobje izplačil. Ko imamo plačni model postavljen, ga moramo testirati. Testiranja v nobenem primeru ne smemo izpustiti.
Tretji korak je implementacija. Ko je model postavljen, je potrebno veliko pozornost nameniti predstavitvi. Še tako dober model ne bo imel pravega učinka, če ga ne bomo znali ‘prodati prodajalcem’.«
Pri svojem delu ste verjetno naleteli na vrsto zanimivih plačnih modelov. Kateri se vam je zdel najbolj zanimiv, nenavaden?
»Vedno znova me preseneti, kako znajo ljudje zakomplicirati model. Enkrat sem naletel na model, ki ga je pripravil profesor matematike. Model je temeljil na logaritemski funkciji na štiri decimalna mesta natančno. Upošteval je vse možne parametre, ki jim je dodelil statistične uteži, ki so bile dinamične, kar pomeni, da so se vsak mesec spreminjale. Prodajalci nikoli niso vedeli, koliko bodo dobili plačila, dokler niso dobili v roke izračuna. Kljub trudu izračuna niso razumeli. Pritožb je bilo veliko. Klima slaba. Na koncu pa je direktor odobril višje nagrade, kot so bile izračunane po tej zelo kompleksni formuli.«
