»S prakso vitkega inoviranja krepimo odpornost na nepričakovane zunanje motnje, ki jih je vse več«, poudarja Lojze Bertoncelj, partner v družbi CorpoHub ter svetovalec, facilitator in mentor vitkega inoviranja in agilnega dela, ki je bil v zadnjem desetletju mentor več kot 100 podjetniških timov.
Udeležencem 1. konference produktnega menedžmenta, ki bo v organizaciji Akademije Finance potekala 22. novembra v Ljubljani, bo večkratni inovator z bogatimi izkušnjami iz korporacij predstavil moč in prakse predrazvoja, s katerim poiščemo optimalno različico produkta in odpravimo vsa glavna poslovna tveganja še preden resno vlagamo v razvoj. Za nekaj odgovorov smo ga prosili že pred konferenco, v njih pa med drugim napoveduje novo ero inoviranja.
G. Bertoncelj, kako pogosta je praksa predrazvoja v Sloveniji? V katerih panogah je bolj prisoten in kje ga je premalo?
»Vsaka družba izvaja neko obliko predrazvoja. Gre za vse tisto, kar naredimo, preden se dokončno odločimo, da bomo šli nekaj razvijati. Razvoj je namreč drag, še dražja pa je situacija, če razvijemo nekaj, česar trg dejansko ne potrebuje v taki izvedbi in/ali v takem obsegu. Predrazvoj ima tudi druga poimenovanja, npr. raziskovanje, inoviranje. Osebno najraje uporabljam besedo inoviranje, še raje pa vitko inoviranje, kjer z besedo vitko izpostavimo, da je potrebno delati s čim manj balasta. Dejstvo je, da v industrijskih podjetjih velikokrat lažje razumejo predrazvoj, v storitvenih pa inoviranje (Innovation). Bistvo inoviranja je, da v stiku z uporabniki najprej preučimo in preizkusimo na desetine različnih poslovnih idej in nadaljujemo z razvojem le tistih, ki so jih uporabniki potrdili kot koristne. V čisto vseh panogah pa je glede sistematičnega inoviranja še zelo veliko prostora za izboljšave, tudi v tujini. Je pa sistematičen pristop k inoviranju vse bolj nujno opravilo.«
Kakšno je sploh razumevanje predrazvoja oz. inoviranja, kako ga razumete vi, kako ga večinoma razumejo podjetja? Je ključ tu tehnologija ali kaj drugega?
»Ključno je, da si priznamo negotovost in zapletenost situacij in damo ego za nekaj časa na stran. Na začetkih namreč velikokrat sploh še ne vemo, česa ne vemo. Pri vitkem inoviranju gre za kombiniranje design thinkinga (slov. dizajnersko razmišljanje, op.ur.), izgradnje poslovnih modelov, hitrega eksperimentiranja, informiranega odločanja, vseskozi z osredotočenostjo na uporabnika. Mislim, da se podjetja nenehnim poslovnim motnjam, grožnjam in priložnostim lahko prilagajajo le na nek tak način. Z vitkim inoviranjem primarno preverjamo poslovno vrednost in ne tehnološke izvedljivosti ideje oz. spremembe. Metodologije in orodja vitkega inoviranja ustrezajo čisto vsem industrijam, tudi javnemu sektorju. Ustrezajo inoviranju izdelkov, storitev in procesov, tudi internih. V veliko industrijskih podjetjih je inoviranje fokusirano zgolj na tehnično-tehnološke inovacije. Te so potrebne, a kot take nezadostne za uspeh na trgu. Uspeh v tržnem gospodarstvu vedno pride zgolj z uporabniki in pogosto uporabo, kar je fokus vitkega inoviranja.«
Katera so nujna vlaganja v procese inoviranja in v kolikšnem času se povrnejo?
»Na tole bom odgovoril s prispodobo iz zavarovalništva. Tako zasebno kot poslovno sklepamo različne zavarovalne police. Sklepamo jih za primere, če bi šlo kaj narobe. Pri tem upamo, da ne bo šlo nič narobe. Vlaganje v procese inoviranja lahko razumemo kot naše zavarovanje za primer, če bi šlo z našo idejo kaj narobe. Z vlaganjem v sistematično vitko inoviranje vnaprej odpravljamo vsa večja nepotrebna tveganja. V praksi to izgleda kot serija domišljenih eksperimentov, s katerimi pred-preverimo potencialne poslovne ideje. Skoraj čisto vsako podjetje ima primere neuspešnih novih izdelkov oz. storitev, ki jih je bilo potrebno naknadno bistveno spremeniti ali pa kar ubiti, kar je zelo drago. In temu se lahko ognemo.«
Kako bi v kontekstu vašega predavanja odgovorili na naslovno vprašanje konference: kako minimizirati tveganja in maksimirati uspešnost novih izdelkov?
»Najprej moramo razumeti, da na trg ne gremo z izdelki ali storitvami, kot to običajno obravnavamo. Na trg gremo s poslovnimi modeli okoli teh izdelkov in storitev. Poslovni modeli imajo bistveno več soodvisnih elementov, kot jih običajno nagovorimo z razvojnim in izvedbenim procesom. Tveganja poslovnih modelov okoli novih izdelkov minimiziramo s testiranjem predvidenih tveganj. Uspešnost uspeha izdelka na trgu maksimiramo z res globokim razumevanjem “tovarne” kupcev in sil, ki delujejo na kupce. Tudi to najhitreje, najlažje in najbolj učinkovito nagovorimo s premišljenimi eksperimenti. Poanta uspehov v vse bolj negotovem svetu, je v vitkem in agilnem pristopu, z egom na dopustu. Govorim o podjetnosti in podjetništvu v pravem pomenu teh dveh besed.«
Bi še kaj dodali?
»Napoveduje se nova era inoviranja, t.i. avtonomno inoviranje, inoviranje s pomočjo orodij generativne umetne inteligence. Slednja že zelo pospešujejo spreminjanje vsega okoli nas, pospešeno spreminjajo tudi sama sebe. Malo zares, malo za hec … Ne vem, kaj bo prej, avtonomna vožnja ali avtonomno inoviranje. Oboje že lahko preizkušamo.«
