(intervju) ‘Fiksno’ strateško planiranje je postalo preteklost

Koronakriza iz zdravstene krize prerašča v gospodarsko krizo. Njen učinek je bil v nekaterih panogah občuten takoj, v druge se preliva postopoma. Raziskave potrjujejo, da je potrošnik spremenjen in previden ter v pričakovanju drugega vala epidemije.  Banka Slovenije ocenjuje, da se bo gospodarska aktivnost letos izrazito skrčila – pričakujejo 6,5-odstoten padec BDP. O tem, kako se morajo prilagoditi podjetja, smo govorili z dr. Nadjo Zorko, poslovno in finančno svetovalko podjetjem ter  pooblaščeno ocenjevalko vrednosti podjetij.

Dr. Zorko, bi bila lahko podjetja na koronakrizo bolje pripravljena oz. ali bodo bolje pripravljena v prihodnosti – kaj morajo za to storiti?

»Težko je biti pameten v teh časih, potrebno je biti odprt, gledati naprej in se učiti iz izkušenj. Ni enostavnih in enoznačnih odgovorov na vaša vprašanja. Podjetja že kar nekaj časa delujemo ob prisotnosti številnih sistemskih tveganj v okolju, ki ogrožajo uspešnost našega poslovanja, nas delajo ranljive ter posledično silijo v spremembe. Tu so geopolitična tveganja, trgovinski spori, z večjo digitalizacijo kibernetski vdori, podnebne spremembe, negotovost na finančnih trgih in drugo. Zdaj se je udejanjilo nepričakovano zdravstveno tveganje, ki je pokazalo našo ranljivost, soodvisnost drug od drugega in predvsem pomen človeka v industrijski revoluciji 4.0. Ja, in zdaj smo priča še spremembam potrošnikovih navad, potrebi po še hitrejši digitalizaciji, avtomatizaciji poslovanja, tu so ulični protesti v številnih državah. In pričakujemo tveganje nastopa gospodarske krize.

V kolikor še nismo, je torej  potrebno delati na vzpostavitvi vitkega poslovnega modela, ki bo podjetju omogočal hitrejše in cenejše prilagajanje spremenjenim razmeram, tveganjem oziroma negotovostim, ki ostajajo v notranjem in zunanjem okolju podjetja.   

Brez dvoma vse navedeno terja aktivne spremembe v procesih, razmišljanju in delovanju podjetja – ne glede na dejavnost. In govori v prid poslovanja z manj fiksnih stroškov, z manj premoženja, ki posledično terja manj virov financiranja, predvsem dolžniških, in omogoča večjo donosnost kapitala, prilagodljivost in trajnostno delovanje. V kolikor še nismo, je torej  potrebno delati na vzpostavitvi vitkega poslovnega modela, ki bo podjetju omogočal hitrejše in cenejše prilagajanje spremenjenim razmeram, tveganjem oziroma negotovostim, ki ostajajo v notranjem in zunanjem okolju podjetja.   

V tem času je potrebno celovito pregledati efekte sprememb na trenutno finančno premoženjsko stanje podjetja, torej učinke na kapitalsko ustreznost, likvidnost, solventnost podjetja in pošteno vrednost premoženja v bilancah, pa učinke na stabilnost prihodkov v dejavnosti, po trgih, kupcih, programih ter njihovo dobičkovnost, poslovne procese, dodano vrednost poslovanja, tveganost poslovnih planov in drugo. Skrbno je potrebno pregledati naše poslovne plane in preveriti ponderje, ustreznost izvajanih ključnih aktivnosti, projektov, predvidenih investicij, ki smo si jih zastavili za dosego ciljev (tako dolgoročne kot tudi kratkoročne) in jih prilagoditi v delu, kjer in če je to ocenjeno potrebno glede na spremenjene razmere. Aktivna notranja komunikacija kot tudi komunikacija z vsemi poslovnimi partnerji, deležniki, lastniki je postala v tem času še bolj ključna.

Hkrati pa je diverzifikacija poslovnih verig in regijska osredotočenost priložnost na prihodkovni strani, ki jo je za izkoristiti.

Ozavestili smo pomembnost dobaviteljev in pomen njihove zanesljivosti, kvalitete nabav  (in ne samo najnižje cene). Ozavestili smo, da ne moreš staviti samo na enega. Diverzifikacija ključnih dobaviteljev in večja regijska osredotočenost pri izboru le-teh vpliva kratkoročno na višjo stroškovno ceno izdelka ter srednjeročno tudi na večji potrebni obratni kapital v podjetju, in to kljub padcu prihodkov. Podjetje posledično do vzpostavitve utečenih nabavnih tokov potrebuje večje varnostne zaloge. Tudi marsikateri kupec potrebuje nekaj daljši plačilni rok v obdobju prilagajanja aktualnim razmeram.  Novi zdravstveni standardi so (vsaj kratkoročno) pomembno posegli tudi v (nižjo) izkoriščenost kapacitet, v prvi fazi padec produktnosti, ki prav tako  draži stroškovno ceno izdelka, ki je ne bo mogoče prevaliti na kupca, temveč bo potrebno najti prihranke drugje. Predvsem preko razvojnih investicij v nove izdelke, tehnološke izboljšave in izboljšave normativov. Tu so še stroški začasnih ukrepov, ki smo jih morali sprejeti kot odziv na nastale na razmere. Hkrati pa je diverzifikacija poslovnih verig in regijska osredotočenost priložnost na prihodkovni strani, ki jo je za izkoristiti.

Pričakovati je več investicij in hitrejšo digitalizacijo in avtomatizacijo poslovnih procesov, seveda v skladu s finančnimi zmožnostmi podjetja. V številnih podjetjih je pričakovati tudi nadgradnjo, spremembo, diverzifikacijo dejavnosti, v kateri posluje podjetje. Potrebna je presoja poslovne potrebnosti vsega, kar počnemo in posedujemo, iskanje notranjih rezerv, presoja ustreznosti naložbene in ostalih poslovnih politik, vključno s politiko upravljanja s tveganji. Pri vsem tem moramo imeti v mislih ohranjanje poslovne neodvisnosti in neprekinjenega delovanja podjetja.

Pričakovati je več investicij in hitrejšo digitalizacijo in avtomatizacijo poslovnih procesov, seveda v skladu s finančnimi zmožnostmi podjetja. V številnih podjetjih je pričakovati tudi nadgradnjo, spremembo, diverzifikacijo dejavnosti, v kateri posluje podjetje.

Vsega navedenega s prvotnimi plani pred nastopom zdravstvene krize nismo mogli v celoti predvideti in vgraditi v plane. Navsezadnje se moramo zavedati, da poleg sistemskih tveganj, ki izvirajo iz našega zunanjega okolja, ne smemo zanemariti obvladovanje tudi tistih, ki izvirajo iz našega notranjega okolja. A na slednje imamo večji vpliv.«

Zakaj je revizija oz. prilagoditev poslovnih načrtov za leto 2020 nujno potrebna in kako se je sploh lotiti?

»Ko smo pripravljali poslovne načrte 2020 (številni v obdobju avgust-december 2019), smo živeli v drugačnem okolju, da ne govorim o dolgoročnih planih, ki smo jih pripravljali pred letom dni in več nazaj. Zdravstvena kriza nas je močno spremenila, močno spremenila svet okoli nas, razmerja na finančnih in gospodarskih trgih, potrošnikove navade …. in posledično SWOT analiza podjetja danes pokaže številne druge  prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, s katerimi se sooča podjetje, kot pa jih je pokazala SWOT analiza podjetja, ki smo jo naredili na primer septembra 2019. Predpostavke, na katerih smo gradili plane ter kategorije, ki smo jih vnašali v plane 2020 (cene, normativi, tečaji, obsegi, sprožilci tveganj …), pa tudi ključne aktivnosti, projekti, investicije, ki so bili izbrani kot pot za dosego ciljev v planskem obdobju, so, vsaj v delu, temeljili na drugih osnovah kot danes. Marikateri investiciji, projektu in aktivnosti se je v letu 2020 spremenil ponder in marsikatera je prišla iz poslovno potrebne v nepotrebno in obratno. In to velja tako za avtomobilsko panogo kot tudi medicino/farmacijo, ki so doživele nasprotne trende v prihodkih poslovanja v tekočem letu.

Podjetje ne bo zniževalo svojih dolgoročnih ciljev,  je pa potrebno preveriti, če so predvidene poti za njihovo dosego še prave. Aktivnosti, kot so upravljanje s tveganji, presoja tveganosti planov, obvladovanje poslovnega in finančnega vzvoda v poslovanju, zagotavljanje kapitalske ustreznosti podjetja in aktivna komunikacija, so poleg ustvarjanja pozitivnih denarnih tokov, stabilnosti prihodkov in dobičkovnosti poslovanja ter trajnostnega delovanja v tem času pridobile dodatno pomembnost.

Marikateri investiciji, projektu in aktivnosti se je v letu 2020 spremenil ponder in marsikatera je prišla iz poslovno potrebne v nepotrebno in obratno. In to velja tako za avtomobilsko panogo kot tudi medicino/farmacijo, ki so doživele nasprotne trende v prihodkih poslovanja v tekočem letu.

Plani podjetja morajo biti rezultat dela notranjega tima. Enako njihov pregled. Zunanji strokovnjaki smo lahko le del tima – tam, kjer podjetje to potrebuje. Pri tem so ključni tako notranja kot zunanja komunikacija ter učenje od boljših, učenje na minulih ‘napakah’ in učenje na ‘napakah’ drugih.«

Kje in kako poiskati notranje rezerve?

»V poslovno nepotrebnem. Pri tem mislim tako na aktivnosti kot na premoženje podjetja. Nekatere notranje rezerve bomo lahko koristili že kratkoročno, kot je na primer poslovno nepotrebno premoženje, ki ne prinaša več potrebnih donosov in pozitivnih denarnih tokov. Z njegovo prodajo, oddajo, tudi s spremembo namembnosti se lahko pomembno sprosti denarni tok podjetja in viri preusmerijo tja, kjer jih v tem času  potrebujemo.

Nekatere notranje rezerve bomo lahko koristili že kratkoročno, kot je na primer poslovno nepotrebno premoženje

Številne notranje rezerve, ki jih imamo v procesih, aktivnostih ali organizacijski strukturi pa bo možno koristiti v pretežnem delu zgolj s pomočjo investicij v digitalizacijo ter z opuščanjem nedonosnih programov in aktivnosti, z manj kapitalsko intenzivnim globalnim delovanjem in drugim. Poseg v poslovne procese, modele in organizacijo ter njihova optimizacija  je zahteven proces, ki se ga ne da izvesti čez noč in v prvem koraku zahteva dodatne investicije (digitalizacija), posledično pa tudi večje odhodke. Torej v prvi fazi proces negativno vpliva na denarne tokove in dobiček iz poslovanja (EBIT) ter šele v 2-3 letnem obdobju daje prve pozitivne finančne efekte na dobičkovnost in denarni tok podjetja. Seveda, če smo ustrezno zastavili delovanje in upravljamo tveganja.

Poseg v poslovne procese, modele in organizacijo ter njihova optimizacija  je zahteven proces, ki se ga ne da izvesti čez noč in v prvem koraku zahteva dodatne investicije (digitalizacija), posledično pa tudi večje odhodke.

Kapitalska ustreznost nam je v teh časih, kot že povedano, ključna konkurenčna prednost, ki olajša in pospeši proces iskanja in koriščenja notranjih rezerv oz. prestrukturiranja, ki ga v aktualnih razmerah potrebujemo. Tu so še subvencije in zadolževanje, a slednjega se je potrebno lotiti zelo previdno in prej preveriti vse ostale možnosti.«

Kako pa pravzaprav doseči ustrezno spremembo razmišljanja in delovanja?

»Spremembe se začnejo v nas samih šele nato pri našem delovanju. Predvsem pa nič ne gre na silo. Če še nismo ozavestili, da so spremembe stalnica v naših življenjih in da potrebujemo prilagodljive, vitke, poslovne modele delovanja ter stabilno kapitalsko strukturo, nas bo k temu prisililo okolje in slabi finančni rezultati podjetja. V skrajni fazi nas bodo zbudili lastniki, in če smo precej zadolženi, tudi upniki.

V aktualnem času sem se povezala s partnerji in vzpostavili smo (preventivno) poslovno in finančno diagnostiko poslovanja podjetja. Z zunanjim neodvisnim pregledom in diagnosticiranjem stanja v poslovnem modelu, dodani vrednosti poslovnih verig, tržni poziciji in finančnem zdravju podjetja pomagamo poslovodstvu in lastnikom podjetij pridobiti neodvisne potrditve in vpoglede, kje in kako  v aktualnem času voditi spremembe.«

Česa v povezavi s strateško prilagoditvijo poslovanja po koronakrizi (in pred morebitnim drugim valom; tudi v pripravi na morebitne nove, drugačne krize) se podjetja po vašem mnenju premalo zavedajo?

»Kolikor je to mogoče, moramo biti pripravljeni na ponovitev zdravstvene krize in pri tem uporabiti pridobljene izkušnje iz marca, aprila tega leta. Za ta namen je potrebno pripraviti plan neprekinjenega delovanja, ki je ustrezno skomuniciran tako v podjetju kot tudi z vsemi deležniki. Nekateri ukrepi, ki smo jih uvedli z zdravstveno krizo, so začasni, drugi so postali stalnica. Potrebno je ovrednotiti stroške teh novih ukrepov, vzpostaviti likvidnostno rezervo ter preveriti in oceniti finančne efekte na kapitalsko ustreznost podjetja, v drugem koraku pa zastaviti optimizacijo poslovanja podjetja na dolgi rok. Slednje kolikor le zmoremo. Imeti moramo celovito sliko o tveganosti planov in njihove realizacije pred in po ukrepih.

Podjetja z velikimi fiksnimi stroški in veliko zadolženostjo dolgoročno ne bodo preživela – ne glede na dejavnost.

Prav zaradi negotovosti in hitrosti sprememb v okolju je ‘fiksno’ strateško (celoletno) planiranje postalo preteklost.  Podjetja z velikimi fiksnimi stroški in veliko zadolženostjo dolgoročno ne bodo preživela – ne glede na dejavnost. Okolje se spreminja vse hitreje, negotovosti obstajajo in, kot že rečeno, vseh ni mogoče predvideti. Vse, kar je potrebno, je, da smo v poslovnem modelu delovanja prilagodljivi, kolikor je to mogoče. Seveda se je v teh časih lažje soočati s stroškovnim optimiranjem, optimiranjem procesov, premoženja ter posledično virov financiranja kot pa s stabiliziranjem in rastjo prihodkov, a nobenega področja delovanja ne smemo podcenjevati. In vsako podjetje mora samo najti in izbrati svojo pot.«